柴田彰のレビュー一覧

◾️他人から言われたままの、無駄な努力をしていないか？自分の頭で考えた、正しい方向性の努力をする。

◾️1.転身先の会社の事業やビジョンに共感できる。2.あなた自身がセルフスターターであること。3.あなた自身が曖昧さを許容でき、楽観的な性格を持っていること。

◽︎会社主導のキャリア形成ではなくな...続きを読むって、ルールな変わったいま、私は自立型のスペシャリストになりたい。

メンバーシップ型、ジョブ型の意味すら正確に理解できいなかった私にとっては、日本企業におけるジョブ型人事制度導入の課題やキーワードを理解するためにとても良い本だった。
もしジョブ型制度導入の案件についたら、立ち返って読みたい本。

自社は誰の何のために役に立っているのか？
他社では無く、自社である明確な理由が端的に明確に熱く語れるか？
中間管理職が間に立って経営からのメッセージを咀嚼し、個々の社員の心に届くよう努力する義務がある。

最近よく聞くエンゲージメントについて、すごく分かりやすく描いてある本だった！経営者は、社員の幸せを思ってエンゲージメント調査や社員満足度調査をするけど、課題解決のフェーズからは、消極的になり、気づいたら社員が自分で幸せになる方法を探すようになる。そして、それがボトムアップだとポジティブワードになる。...続きを読むこれは、多くの会社で起きていると思うし、私の会社でも起きてるなーと思った。
社員のエンゲージメントは、70％マネジメントが影響することも、なるほどーと感じた！関連した本をもっと読みたくなるような本だった。

人事制度改定実務者は読んでおくべき。
ジョブ型と銘打っているが、制度改定のポイントも押さえられていて名著です。

周到な準備から作り上げた１０を毎年１０％ずつ成長させるのでは間に合わない。創造と破壊を高スピードで繰り返し、小さく速くＰＤＣＡを回すことにより、１勝９敗の実験で勝ち取った１をテクノロジーの活用で１００や１００００にする。

執行役員が割と最近の制度ということが意外だった。ケースもそれなりに含まれているし、ガバナンスの現在地に応じた取組みも提示されていて、それなりに実践的だった。

　ジョブ型人事制度について、３大グローバル人事コンサルティング社の１つに在籍する著者らの執筆。ジョブ型導入の背景や課題のような枕テーマは全体の1/5で、残りは実務家に参考になるように執筆されている。ところどころ日本企業での導入時に生じた問題等に付言され、読者を実務から遠ざけない工夫がある。
　出発点...続きを読むとして、ジョブ型等級制度（2015年にコーンフェリー社に買収されたヘイ社が培ってきた「ヘイ・ガイドチャート法」）について、等級は職務価値スコアによってき決まる仕組みが一部事例とともに解説される。原理は何となく理解できるが、手を動かすには、自社独自のチャート作りをするか、コーンフェリーへ頼むか、になると思われ、その関門は相応の作業量を感じさせる。
　戦略人事を実践することがベースの制度なので、ジョブ型移行の前に中期経営計画作りがあるべき。上記の等級制度等の見直しも中計に関係してくる。中計の策定プロセスに織り込んで全社工程表の中で進めていくのがスマートという印象。

会社でのインタビューが多く引用されていてイメージがしやすい。
経営者、DXで求められる人材が具体的に描かれている。
人脈作りや直接話すことで得られる一次情報の大切さがわかる。

具体的な像は
自分として将来的に成し遂げたい目標を持ち、その実現のためには変化や不確実な状況に苦することなく、むしろ新しい...続きを読む可能性を信じて積極的にチャレンジし、どんな苦難があっても楽観主義で乗り切り必ず結果をだす。
ような人。

まずどんな将来どのようになりたいかイメージすることが大事だと思った。

VUCAの時代の中では、変化に対応できない企業は生き残れない。
終身雇用の時代は終わり、会社に対して人生のキャリアを託すことができなくなった。
会社に対してキャリアを委ねるのではなく、自分自身でキャリアを作っていなかればならない。会社は自分のキャリアを形成するために活用するものになる。
個人の先見の...続きを読む目の鋭さによって成功するか否かが決まる。今の業務のままでいいのか、この仕事から自分は何が得られるのか、先に何があるのか考え、日々の仕事に取り組まなければ気がつけば市場価値の低い人材となってしまう。
これからの時代を生き抜く人材の特徴としては
①学びのアビリティ
　機敏な学ぶ姿勢、常に自分の業務も改善し、変化していくこと。
②修羅場経験の幅
　自ら修羅場経験に備えて、日々準備し、チャンスが来たタイミングで確実に掴む。
③客観的認識力
　主観と客観のズレを認識し、修正することで適切な自己認識をする。職場環境に対する洞察力。自分の役割を考える。
④パターン認識力
　成功と失敗の背景にある共通的なパターンを見抜く力とそのスピード。錯綜する情報から勝ちパターンを見抜き判断する力。
⑤リーダーの役割を担う内発的動機
　大きなビジョンを語り、そのような役割を楽しめる動機を持った人間
⑥リーダーに適した正確特性
　大局性、曖昧さの許容、積極性
⑦自滅リスクを回避する力
　強いプレッシャーにかかった時、冷静に、大局を見据え、周囲の意見も取り入れて意思決定できるかどうか。

今の環境に居心地が良いと感じたら危険。
挑戦し続け、経験値をあげること。

自分のキャリアを見直そうと考えた時、このタイミングで読めたのはよかった。VUCAの時代だからこそ、会社任せのキャリア形成ではなく、自分で引き寄せ勝ち取っていく必要がある。
日本企業に勤めている身として、自分にも当てはまる節がいくつかあったので、そこに甘えることなく、常に高い志を持って仕事をしていきた...続きを読むいし、会社を使っていきたい。

・これからの時代は会社単位ではなく「個」で判断される
・VUCAの時代は、テクノロジーの進化とグローバルがキーワード
・意識は内向きではなく、常に外を意識する

まずは、キャリアプランの見直しから行う。

先行きが不透明なVUCA時代のキャリア戦略に書かれた本。
個人的にもう10年早く読んでいれば、キャリアの積み方の考え方も変わったかなぁと思いました。
巻末に会社はただの「器」に過ぎず、働く側も会社を「うまく使ってやろう」という気持ちくらいの方が納得できるキャリアを歩めると書かれてましたけど、
これは...続きを読むどうしても会社への忠誠的なものが強くなる日本人にとって必要じゃないかと感じました。

VUCA時代を生き抜くためのキャリア戦略を考えるうえで参考になる書籍でした。環境変化が激しく先行きが見えない中、自身のエンプロイアビリティ(雇用され続ける力)を高め続けなければ、会社依存のキャリアに留まり、やりたくない仕事を続けることになったり、最悪の場合仕事を失うリスクもある。エンプロイアビリティ...続きを読むを高めるにはVUCA時代において活躍できる人材に必要な7つの条件を満たす必要があり、これらの条件はコーンフェリーが世界中で実施したアセスメント結果から抽出した条件である。7つの条件を具体的に定義するだけでなく、事例を交えながら条件を満たす方法を提示しており、非常に理解しやすかった。今後、転職も含めたキャリアアップを目指していくビジネスパーソンに強くお勧めする。

まるで日本M&Aセンターの営業を受けているような内容だが、事業継続の一つの手段として事業承継、つまり株式譲渡を考えるべき、という視点は非常に参考になる。20のケースストーリーも業界最大手の豊富な経験ならでは。もう少しディールスキームや折衝、契約、PMIといった実務面の詳細な話が欲しかった気はする。

ジョブ型にあまり興味はないのですが、
仕事で必要になったので、仕方なくパラパラと読む。
特にコーンフェリーの考え方を知りたかったので、
コーンフェリーのジョブ型の本を選びました。

本を読んでみて、自分はちゃんとジョブ型人事制度について、
理解できていなかったとちょっと反省。
同時に、この人事制度っ...続きを読むて、ちゃんとインプリできる企業って、
果たしてどれくらい存在するのか…？
そのために、コーンフェリーのような人事コンサルが必要なんです！
みたいな感じもあって、あんまりしっくりこない。。

いや、こーやって、反対意見ばっかり言ってる奴がダメなんだ、
と反省するものの、モヤモヤ感は完全には払しょくされず。。

書籍でも述べられていますが、各ジョブの仕事内容を定義する
職務記述書を作るのがとんでもない労力、
かつ職務記述書をアップデートしていくのがとても大変で、
これを完璧に実行できるイメージがあまり持てないんですよね。。

人事部の皆さん、頑張って！って感じですが（他人事）、
「ジョブ型」という声が聞こえ始めたら、
こういった本で概要を理解するには有意義だと思います。

ジョブ型人事制度の「教科書」という題名にふさわしい内容。ジョブ型制度による等級制度・評価制度・報酬制度・導入の仕方・運用体制・導入事例などを網羅的に扱っている。網羅的に扱っているがゆえに、ひとつひとつの内容はそんなに詳しいものではないが、ジョブ型人事制度の概要、あるいは、イメージをつかみたい方には好...続きを読む適な入門書だと思う。
ジョブ型というか、職務を基本に人事制度を組むのは、日本以外の国では当たり前のことである。要するに日本の人事制度のみがグローバルスタンダードからずれている。新卒一括採用、長期雇用、年功的な賃金、ゼネラリスト型育成等が日本の人事制度の特徴と一般的に言われている。
実態を大企業の大卒標準者を例にとって言えば、大学卒業と同時に入社。平均的には15年ほどかけて、色々な職務経験をしながら課長になる。企業によって多少の違いはあるが、課長級の資格に到達しない人はそんなに多くない。また。課長になる年齢も、最も早い人と最も遅い人で、せいぜい7,8歳の違い。一方で日本以外の国では、新卒一括採用という習慣は多くはなく、職務ごとに空きが出たときにキャリア採用を行うことが基本、その時の報酬は市場価値ベース。
日本型の人事システムのことを、ジョブ型に対比させて、メンバーシップ型と呼ぶことが多いが、企業の中の人事制度だけが違うわけではなく、雇用慣行やキャリア採用市場の充実度や学校教育などが「全体の仕組み」として異なる。そのあたりのことも、実際にジョブ型制度に変えようとする際には、考慮しておかなければならないことなのだと思う。

不安定で不確実で複雑であいまいな世界で成長して勝ち残っていくための条件。とはいえ必要なことはいつの時代も変わらない気はする。