広木大地のレビュー一覧

まず、アジャイルやスクラムが何のために必要なのかを端的にまとめられている。また、不確実性や技術的負債といった曖昧に語られる言葉について分析、紹介している点、情報の非対称性から発生する限定合理的な行動という切り口からエンジニアリング組織に起こりがちな問題について説明している点など、良い点を挙げればキリ...続きを読むがない。

エンジニア組織に関わるすべての人に読んでもらいたい一冊。

個人から組織まで様々な視点で抽象的なことから具体的なことまで書かれていてとても良かった。ベスト本です。エンジニア組織に関わる人なら全員読むべき本だと思いました！

不確実性が高いプロジェクトをどのようにドライブするか、各要素ごとにかなり丁寧に書いてある。
私はチームメンタリング部分を参考にしたかったため、それ以外は読み飛ばしたが、かなり具体的で参考になった。
メンタリング部分だけでも読む価値がありそう。

自分的には非常に良書だった。個人レベルの思考方法についてから入り、コミュニケーションを行う上でのメンタリングの重要性、チームにおける開発・マネジメント、組織の力学と徐々にスケールアップしていく流れも良かった。エンジニアリング組織で働く人の学びになる記述が多くある。特にメンタリングのところは、自分がメ...続きを読むンティーの立場だったときに記述されていたようなコミュニケーションを実践できていなかった先輩も多かったし、自分がメンター的立場だったときを思い出すと発言や接し方を反省すべきところがたくさん思い返された。ところどころ、「～は○○といいます」みたいなところでは出典を出した方が良い気がしたのと、筆者の経験を踏まえた自身の考えなのか、出典のある定説なのか分からず、モヤモヤ感じるところもあったが、文章の納得性は非常に高いので、割と素直に理解・共感できた。また、節の中での項目間のつながりがよく分からず、伝えたいことが羅列されているように見えてしまう感もあった。その分を差し引いてもぜひ多くの人に読んで欲しい重要な知見が詰め込まれている。

予想に反して、所属している会社で起こっていること、行われていることのバックグラウンドを理解することに役立つ一冊だった。
個人的には本書で解説されたようなアジャイルムーブメントの背景は知らなかったので面白かった。
若手中堅向けな印象、OJTトレーナー研修で読むといいんじゃないかな。
本書終盤に謎の誤字...続きを読む(変換ミスのようなもの)が多いのはどうにも気になったけど本質を損なうものではなかった。

手元に置いておきたい一冊。自組織にあてはめながら、様々な角度から読むことで悩んだ時のバイブルになると思う。

エンジニアリングとは不確実性を減らす作業という定義のもと、個人、対人、チーム、プロダクト、そして組織に対してどのように不確実性と対峙していくかということが丁寧に書かれている。

仕事は学力テストと違い答えのないものが多く、いかにして不確実性と向き合っていくかという観点で大変参考になる書籍だった。

...続きを読む特に以下の内容に気づきを得られた。

・人や組織は限定合理性によって対立する
・アーキテクチャは組織構造に影響を受ける
・技術的負債が溜まりやすくなるのも組織構造の問題

読んだ直後でまだ飲み込みきれていないので、
日を開けてもう一度読み直してみたいと思う。

不確実性の削減＝情報を生み出すこと、など序盤から刺さるワードが多い。

タイトル通りの内容が非常に良くまとまっていて、手元に置いておきたい一冊

エンジニアリングを、進めていく上でどのように組織を作っていくべきかについて網羅的に述べた本。最初は個々人の考え方(メンタリング)から始まり、最後は企業というひとつの大きな組織の中でどうしていくかまで話を広げていく。

個人的に面白いなと思ったのが、プロダクトを作る上で大事なのは「不確実性を減らしてい...続きを読むくこと」であるので、不確実性を効率的に減らせるオプションを積極的に採用していくべきというものだった。
これにより、いくつか存在する不確かさ(不安)に対してうまく対処することができるというもの。

あまり自分はこの観点で考えたことがなかったので目新しかった。

また、やはりチームメンバーとのコミュニケーションは重要であるし、組織内に閉じた限定合理性をまでに止められるよう意思伝達は正確に行っていきべきだなと感じた。
メンタリングの際も、自分の考えを押し付けるのではなく、あくまで質問ベースで相手の気づきを促す………これはなかなか難しい。

その他にも、プロダクトの目標を再整理するためにリーンキャンバスを利用するというのはなるほどなと思った。


ちょうど今、少人数でこのようなプロダクト作りに取り組んでいるので積極的に試していきたい。

　組織論のお勉強。すごくよくまとめられている。

　スクラムは、経験的プロセス制御理論（経験主義）を基本にしている。経験主義とは、実際の経験と既知に基づく判断によって知識が獲得できるというものである。スクラムでは、反復的かつ漸進的な手法を用いて、予測可能性と最適化とリスクの管理を行う。

　…いずれ...続きを読むにしても、現代においても経験主義的な発想というのは、しばしば抜け落ちがちで、「考えれば答えが出る」という学力テスト的な価値観が蔓延しているように思います。

　パースは、人間の推論能力の方法として、従来の演繹法、経験主義で重視された帰納法に加えて、仮説法というものがあり、「これこそ、新しい諸観念を導入する唯一の論理的操作である」と述べました。
　
　…仮説法は、「わずかな痕跡」から、それを説明可能とする大胆な思考展開・モデル化を行い、それを検証するための行動につなげる推論方法です。

　仮説思考は、経験主義をさらに生産的な（不確実性を削減する）ものにするための「大胆な跳躍」をもたらします。そして、仮説は、今あるデータからは、演繹的・帰納的には導くことのできないものです。人間的な直感やひらめきによって、今までの情報や様々な偶然が積み重なって生まれる跳躍であって、天下り的な結論や合議による凡庸なアイデアは「仮説」にはなりえないのです。

■コミュニケーションの不確実性（ニクラス・ルーマン）
・他者理解の不確実性：人は他人や事象を完全には理解できない
・伝達の不確実性：コミュニケーションが到達するとは限らない
・成果の不確実性：仮に理解されたとしても予想されたように行動するとは限らない

　…組織の人数が増えるにつれて、スケールするはずの情報処理能力が実際には線形に推移せず、徐々にそれよりも悪くなるのは、これら「情報の非対称性」と「限定合理性」が存在するからです。

■限定合理性
　人間の能力には限界があります。すべての情報をすべての人が適切に処理できるわけではありませんし、同じように認知するわけでもありません。こうした認識範囲や能力の限界から、限られた範囲でしか合理的な行動が取れない性質が限定合理性です。個人的に最適な戦略が、全体にとって最適になるとは限らないのです。

「情報の透明性」とは、意思決定と意思決定に関わる情報が、組織内に正しく整合性をもって伝達されるように継続して努力し、何かわからない決定があったとしても、それは隠そうとしたわけではなく、抜けてしまったのか、自分が聞き逃したのだから、直接聞いてみようという関係性をつくることです。情報公開が情報の透明性を作るわけではありません。
「透明性」とは、つまり、継続したコミュニケーションや仕組みを通じて、コミュニケーションの不確実性を低く維持し、情報の非対称性が削減され、限定合理性の働きを弱められている状態のことをいうのです。

■「心理的安全性」を高めることで現れる影響
・率直に話すようになる
・考えが明晰になる
・意義ある対立が後押しされる
・失敗が緩和される
・イノベーションが促される
・組織内の障害ではなく目標に集中できるようになる
・責任感が向上する

■アジャイル
・アジャイル：目的地（ゴール）。環境に適応して、最も効率よく不確実性を減少させられている状態。理想状態なので、決して到達できない地点。
・アジャイルなチーム：目的に向かう集団。理想状態に向かって、前進しているチームの状態。ゴール認識のレベルが高くチームマスタリーを得ている。
・アジャイルな方法論：目的地に向かうための考え方。理想状態にチームが向かうために、お互いにメンタリングし、不確実性に向き合い、減少させるにはどうしたらよいか考えるための組織学習の方法論や考え方
・アジャイル（型）開発：目的地に向かう特定の移動手段。アジャイルな方法論を取り込んだある具体的なチームで実行されている開発プロセスのこと。移動中に状況に応じて書き換えられ、別のものに変化していく。
・アジャイル開発手法（アジャイルプラクティス）：移動手段の手引書に書かれていること。アジャイルな方法論を取り入れやすくするためのルールやフレームワークとしてまとめられている手法。多くの場合、状況に合わせてそこに書かれていることも変化させる必要があると書かれている。


　ヴェロシティは、あくまで計画の予測可能性を高めることや、チームの健康状態を測るために使うべきです。
　…
　もしスプリントごとに見積りを行い、ヴェロシティを測定すれば、その値は妥当性のあるものになります。一方、ヴェロシティが上がったからといって、それは見積りの誤差があったことを示すだけです。チームは、ヴェロシティを上げることよりもむしろ、ヴェロシティが安定し、将来の予見可能性を上げることに投資をしていく必要があります。

■エンジニアリングの不確実性
・環境不確実性→目的不確実性…戦略
　　　　　　　→方法不確実性…戦術
・通信不確実性　　　　　　　…兵站


　実際のところ、どのようにアーキテクチャを組むのかというのは、ビジネス戦略上極めて重要な経営意思決定といえます。取引コストは、企業組織の境界線を決めるものです。システムにおいても同様で、内製領域と外部調達の領域を決めるのは、経営上不可欠な視点です。

他人と未来は分からない、という考えが一貫していてよかった。1章と2章は特に、他人に対してネガティブな感情を持った時、再度読み直したい。よい本！

読んでる途中だけど良書、
マネージャーや、リーダーなどの人は読んでおいて損はない、
ちょっと量が多いのでゆっくり読むか、いいとことって読むと良いとおもう

組織の動かし方、作り方のヒントを得られればと思い、購入した。
1周ですべてを理解するのは無理なので、何周もして少しずつ理解度を深めていきたい。
アジャイルについて勘違いしていたので、本書で書かれているアジャイルの起点を忘れずに、日々の業務で活用していこうと思う。

非エンジニアのプロダクトオーナーやマネージャーがエンジニアと共にプロダクト開発をする場合には必読です。相互理解を進められれるはず。

エンジニアリング組織のみならず、ビジネス組織を設計するうえで、あるいはマネジャーがメンバーをメンタリングするうえで重要な示唆に富んだ一冊。

特に、「不確実性の減少をめざす」という本書のキーコンセプトはきわめて汎用的であるとともに、スタートアップのような変化が激しい環境では殊更重要。

とても面白かった。エンジニアリングとは不確実性を減らすこと。不確実性は未来と他人。コミュニケーションの不確実性により情報の非対称性が生まれる。

最初に認知の歪みに触れてるのがよい。

説明損益計算書ベースでの運営に偏りがちなネットベンチャーに対する貸借対照表ベースでのマネジメント論。
技術的負債の話はエンジニア内でもよく出るが、顧客資産に関わる話をしてるのは、エンジニア本でもこれが最初ではないでしょうか？

エンジニアの楽園を作ることが狙いに見えるエンジニアキャリア本が多い中で、...続きを読むこの本だけはエンジニアとしての事業に対しての当事者性に基づいて書かれていて、それだけで評価5です。

ちなみに、これに近いのが『仕事の説明書〜あなたは今どんなゲームをしているのか』です。ただし、パッと見、組織論からはちょっと離れますが、これもテクノロジーを利用した事業をやっている会社にとっては、組織論だと思います。

マネジメントというと、最初にヒューマンに行きがちですが、定性的なものは、実はデザイナーの方が得意かもしれません。

ただし、早すぎるテクノロジービジネスにおいては、これらの本に書かれている、数字の『設計』の理解は外せません。何故なら、コンピュータは、数字でコントロールするのですから、エンジニアはコンピュータで扱う数字の設計が外せません。

これを読めば、エンジニアの楽園を作ることを目的にしたマネジメントが長期的に如何に詰みやすいか逆に見えてくると思います。

「情報の非対称性」を軸に昨今のソフトウェア開発現場や組織に横たわる課題を紐解いていく、と雑にまとめ。

個人的には非常に漠然と感じていたことを整理してくれた感じでスッキリしました。

かねてより、自分が進化生態学を専門としていたことはこの業種の理解に相当役立っていると感じていたけど、それは偶然ではな...続きを読むくて必然でもあるのだなー、と。

一方、読んでしまったからにはこれを活かさなければ、という思いも持ったのでした。ひとまず、同じように読んだ人、同僚と対話してみたい。

企業の組織構造と技術アーキテクチャの相関性など、この２分野をリンクして語る本は他に見当たらない気がして貴重。

興味を引くぶんナレッジが凝縮されているが、ちょっと深堀りするには他の書籍を読むなども必要。

実際に著者の講演を聴く機会があったので、その際おすすめしてもらったのは「ビジネススクールでは学...続きを読むべない世界最先端の経営学」
組織論について確かに参考になる話が多い。（読書中）

組織論は、問題と構造明らかにする作業であり、そこには、個人の考え方・偏見がある。そのうえで、問題を落とし所として解決するのではなく、根本的に両者のやりたいところはどこなのか？そこを見極め、納得して進める必要がある。また、技術と組織においては、望ましい役割、組織サイズなど変数がいくつもある。常に考えて...続きを読むおくべきことは、傾聴とコミュニケーション。そしてリーダーの言ってることは抽象度が高いのは当たり前ということ。