足立光のレビュー一覧

製品を変えずにどのように売るべきか考える
製品・サービスそのものを変えない限り、新たな便益や差別てんは訴求できないというのは、マーケティング担当者の言い訳であり、怠慢。
例えば「令和最初の乾杯」というキャンペーンを打ち出したサントリー
「2分でも、うまい」カップヌードル
・今使っていない人の話を一生...続きを読む懸命聞く。ただし買っていない、使っていない理由を聞き出すのではない。それはインタビューしてもまず出てきません。「なんとなく買っていない」「なんとなく使っていない」という場合がほとんど。
・新商品発売時にテスト販売などせずに、可能性がありそうと判断したらいきなり小ロットで製造して、ミニマムスケールの消費者調査後すぐに自社のオンラインショップでテスト販売、そしてネット上で売れた製品だけを実際のリアル店舗で販売する。＊アイエヌイー
・他の業界で成功しているキャンペーンを自分の業界に当てはめたらどうなるか考えてみる
・買わない人たちはそのブランドの訴求点が響いてないから買わない。今のユーザーが気に入っているブランドの要素を新しい顧客に対して訴求し続けても無駄となる。ただし既存顧客呼び戻しのリマインダーとはなる。値引きもリマインダーに近い。
・ブランドを認知していて買わない人はもう一回同じメッセージを届けても買わない意思を固めるだけ。
・ブレインストーミングは大切。アイデアを出すステージと絞るステージを必ず分ける。批判は一切しない。
・複数のアイデアをラベリングしてみると全く違うものがみえ、さらに発想が豊かになり、別のビッグアイデアが出てくることが多い　KJ法
・面白いものを見つけた時、人が面白いと言った時、なぜそう思うか考える癖をつけよう
・最初は小さいサイズでないと成り立たないと思っても、いやむしろ大きい方がいいと考えると、全く違う使い方や理由が出てくる。メラキアの法則
・調査はなんのために、何を知りたいかを明確にしておく
・調査をする前にしっかりと仮説を立てる
・仮説を見つけるための調査は1割。ほとんどの場合定性調査となる（グルイン）9割は仮説を検証するための調査。
・定性調査の結果で何かを決断しては絶対にいけない。仮説を磨くためのヒントを得る程度に留めておくべき。
・仮説の検証は定量調査で行う（ABテスト等）
・日本の消費者はロジックではなく、感情で動く（得なキャッシュレスを使わない）
・どうやったら使ってもらえるかを聞くのは間違い。知らんとなる。知らない人には代替品として何を使っていますか。ときく。
・戦略を立てるときに、自社視点だけではなく、競合が何をされたら嫌なのか競合視点から考える。
・ネーミングだけでどんな特徴の製品やサービスかがわかることが理想的。ブレスケアなど製品の形や機能がイメージできるようなものが良い。日本語。
・既存製品の高級版を＼同じブランドのプレミア版として出すのはおすすめしない。高価格ブランドが低価格を出すのは成功することが多い。
・パッケージを決める際、必ず伝えたいこと、パッケージでしてはいけないことを決めて進める。そして評価する基準をあらかじめ決めておく。
・実際に棚を作って商品を置いてどう見えるか評価する。
・新商品という訴求だけでは消費者にとってほとんど価値がなくなっている。何が新しいのか伝える必要がある。
・カテゴリーらしさは必要。カッコ良すぎてもらしさがないとだめ。
・容量に対して少し大きめに作っておけば、増量キャンペーンができる。
・現在ではトライアル理論は無効。品質にほとんど差がなくなってきているから大きなサイズを買うことのリスクが低い
・企業限定品は価格コントロールという視点ではマーケティング的に意味がある
・値引きは無くなる利益に比べて消費者に与えるインパクトが圧倒的に小さい
・関与度が高い商品ほど、多方面からの情報を伝えなければならない
・常に受け手に同じイメージを与えながら、メッセージのみ変わっていくことが多方面な情報を与える良い広告。それを担保するのがトンマナ。
・広告を代理店に依頼する際、これは必ずやってください、これはやめてください。を伝える。広告の目的も伝える。期待するターゲットの態度変容。（どのように変えたいか）
・フリークエンシーと認知率や購入移行率の相関関係についてしっかり理解しておくことが重要
・どのメッセージが誰に聞くかを仮説だて、すぐに検証、変更していく。
・CSR活動をやるなら事業と結びついた形でやらないと残らない。ボルビックが1リットル売れるたびに10リットル寄付するみたいに。
・近年はモノよりコトの時代。イベントが赤字になると諦めるのではなくイベント自体で投資を回収できるような仕組みを考える

マーケティングの実践的かつ本質的なヒントが満載。さすがはP&Gマフィアの二人。コトラーの理論的枠組みにおける問題点、現場で陥りがちな問題点、それらを40の論点としてそれぞれを解説。いずれにせよ、最も重要なことは「顧客志向」であること。それがマーケティングであるということだ。

誰の本かわかりにくいが、ファミリーマートの初代PMO足立光氏、FinTech分野で官民連携を担うパラレルワーカー大久保光伸氏、worKato株式会社の創業メンバー鈴木浩之氏、メルカリ執行役員やコープさっぽろCIOとして活躍された長谷川秀樹氏の共著と思われる。其々がご自身の経験を執筆。

感想。
一冊...続きを読むで複数名の方の見解や経験に触れられる点が有益でした。


備忘録
・間接業務を中心に優れたSaaSを有効活用すれば、自動化が進み、本業に集中することができる。優秀な人が、同時並列に業務を処理できるようになり、圧倒的にパフォーマンスを発揮できるようになる。

・長谷川氏のイメージ。SlackのようなビジネスコミュニケーションツールをAIアシスタントのように活用していくだけで、自動的に社内の基幹システムとデータ連携し、業務がどんどん進んでいくイメージ。現在は自分の方から社内の色々なシステムにアクセスしてるが。

・DXを進める条件（by長谷川氏）。①経営トップの明確な意思、②DXの答え・ゴールを理解している人の招聘、③その答えを組織内に伝播していく人の招聘。

・DXにおける社内課題は、それなりの規模の会社なら社内で整理済みで、かつどの会社も大体内容が同じ。ただ実行が進まない。業務改革とテクノロジーがわかり、覚悟を持って推進する現場リーダーの不在が原因か。

・また現業で手一杯のところに業務改革とデジタル化を進めようとしても嫌がられるし、しんどい。人事上の評価を設定するのが有効。

・デジタルは使えば使うほど、コスパ・利便性・選択肢・スピードが改善していく。デジタルが産む格差やギャップは「知っているかどうか」に尽きる。

・Ridgelinez。富士通グループ内のＩＴコンサル会社で、ベンダーニュートラルで企業のDX推進をサポートするDXコンサルティング。

・日本では外部のSIerに非常に大きく依存している。ＩＴの大部分がアウトソーシング＝SIerへのアウトソーシングという状況にすら感じる。比率的には、内部対外部が、欧米は50：50、日本は25：75くらいではないか（by鈴木氏）。

・Workato。

別に「アフターコロナ」ということではないですが、マーケティング戦略のポイントが纏まっていて良かった。