チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

マネジメントは「なぜ」必要なのか、「何を」行うのか、「いかに」行うのか。その基本と本質を説くドラッカー経営学のエッセンス！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 312ページ
• 電子版発売日: 2013年07月05日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 3MB

[ブクログ · ★★★★★]

P30
真のマーケティングは、顧客から出発する。すなわち、人間、現実、欲求、価値から出発する。「われわれは何も売りたいか」など考えない。「顧客は何を買いたいか」を問う。「これがわれわれの製品やサービスにできることだ」とはいわない。「これが顧客が求め、価値ありとし、必要としている満足だ」という。

P34
企業の目的を定義する場合、出発点は一つしかない。顧客である。まず、顧客によって事業は定義される。

P43
いかなる企業にも三種類のイノベーションがある。製品におけるイノベーション、市場、消費者行動、価値観に関わるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの間におけるイノベーションである。

P73
では、彼ら無給のスタッフが求めているものは何か。いつでも去ることのできる彼らをとどまらせるものは何か。彼らが求めているものは、第一に、活動の源泉となるべき明確な使命である。

P116
組織が危機に瀕していたとき、その命運を決するのは明快な命令の有無である。船が沈没しかけているときに、会議を開く船長はいない。

P118
上司はひとりでなければならない。三人の主人を持つ奴隷は自由人であるとのローマ法の格言こそ真理である。

P226
予期せぬ成功や失敗など、予期せぬものを体系的に探さなければならない。予期せぬものを例外として片付けず、機械として調べなければならない。

P246
これが創造的模倣戦略である。誰かが新しいものを完成間近までつくりあげるのを待つ。そこで仕事にかかる。短期間で、顧客が望み、満足し、代価を払ってくれるものに仕上げる。ただちに標準となり、市場を奪う。


ドラッカーを読むと、根本を問い直される。そこに対して、自分が正しく行動できているか考える機会になった。

[ブクログ · ★★★★★]

マネジメントのオーケストラとのアナロジーは膝ポン。指揮者がチューバを演奏できないのと同様に上司が部下の仕事をすることはできない。しかし部下は仕事の方向性は上司に頼らなければならない。これより、楽器(人)の構成や曲・テーマ(状況)の変化によって、つまり相手が何を望むか、価値、目的、成果が何かによって仕事をマーケティングしてリードしていくべき。

[ブクログ · ★★★★★]

チェンジリーダーの条件

ドラッカーの入門書は読んだことがあったが、実際に読んでみるのは初めてであった。
自分自身、今年の前半は自分の所属する部活の運営面に携わることが多く、以前入門書を読んだ時よりもヴィヴィッドにイメージすることが出来た。ドラッカーがいうには、組織はそれが生み出したもの、それが外部に与えた影響によってはじめて認知できる。影響を受けることや影響を与えることなど、徹底的に外部を意識した姿勢は共感できる。バレーボールなど、球技のパスの良し悪しの評価は徹底的に受け手が決めるものであるという自分のポリシーに通ずるものがある。以下、書評ではなく、（自分のために書いた）要約である。2600文字とレポートがかけそうなくらい書いてしまった。。。。

マネジメントが果たすべき三つの役割は使命を果たす、働く人を活かす、社会的責任を果たすである。働く人を活かすためには、仕事を人に合わせなければならない。仕事の棚卸は大変でこそあるがそれだけではいけない。棚卸し、分けた仕事を働く人に再適合させなければならない。これが出来なければ意味がない。
そして、マネジメントが事業を成功させるためには、事業を定義する必要がある。そして、「事業とはなにか」を問うとき、それは「顧客は誰か」という問いと同義である。なぜなら、企業の目的は顧客の創造であるからである。顧客の創造にはマーケティングとイノベーションが必要であり、顧客を知ることがマーケティングであり、顧客に新たな価値を提示することがイノベーションである。マーケティングとイノベーションによる顧客の創造が事業の使命である。
マネジメントは目標を具体化しなければならない。目標とは事業の基本戦略であり、行動のための動機づけ、基準であり、基準は資源の集中に必要である。
事業を定義するためには、3つの前提を考えなければならない。第一は外部環境としての市場（組織が何によって対価を得るか）である。そして、第二に自らの目的と使命（組織が何を意味ある成果とみなすか）、第三に自らの強みと弱み（リーダーシップを発揮するためにはいかなる分野で抜きんでなければならないか）である。
定義は4つの条件を満たさなければならない。第一に、環境、使命、強みについての前提が現実に適合しなければならない。第二に事業の定義に関する三つの前提は互いに整合性を持たなければならない。第三に事業の定義は組織に周知徹底しなければならない。定義は規律であり、行動指針であり、慣習となる。第四に事業の定義は絶えず検証していかなければならない。自己変革の能力を定義には組み込まなければならない。
定義は必ず陳腐化するため、組織的・構造的に検証しなおさなければならない。陳腐化を防ぐためには、常に外部を見なければならない。変化の兆候はまず外部に現れる。定義を感が押さなければならないときは、目標が達成されたとき、予期せぬ成功があったとき、予期せぬ失敗があったときである。大事なことは常に問題意識を持ち続けることである。
自分の属する組織（体育会の部活）に良くあてはまるものは成功しているNPOの分析であった。これは金言の集まりである。
給料のでないNPOをマネジメントするのに必要なことは、使命をもつことである。使命をもつためには、外部に目を向ける。一流のNPOは組織が成功しているかを確認するために外の世界に目を向ける。いかなる変化を外に起こすことを成果とするかを明らかにし、そこに焦点を合わせなければならない。使命の定義が外を向いていることは、使命が陳腐化せず革新的なアイデアを生むことと関連している。成功している多くのNPOは理事会がうまく機能している。理事会は、事前に設定された基準に照らし合わせ、自らの仕事ぶりを評価してくれる機関である。理事会は多くの場合、パトロンであり、部活でいえば、OBOG会がそれにあたると考える。理事会はCEOと構造的に対立する。なぜなら、すでに言ったように資金力において実権を握っていること、そして理事会自体がそのNPOに長年勤め、仕事に詳しいことである。（OBOG会と全く一緒）必要な認識は、CEO（主将・主務）と理事会（OBOG会）は共通の目的を持ち、異なる役割を持つ仲間であるということだ。そして、CEOと理事会それぞれの役割を明らかにすることはCEOの責任である。理事会を有効なものにするためには、その仕事をCEOの側から組織化することである。（これがなかなか難しそう）次は、内部のマネジメントである。NPOの人々は、無給であるために満足を求める。組織が彼らを引き付け、とどまらせるには彼らの能力や知識を活用しなければならない。意義ある成果を与える機会を提供しなければならない。そのためには、古参スタッフ（先輩）が彼ら新人と面接し、強みや適切な仕事を分析し、責任を与えなければならない。そして、新人には目標を達成するために一緒に働く助言者や監督者をつけるべきである。（チーム制・責任者―実務者制）彼らが求めているものは第一に活動の源泉となる明確な使命であり、第二に訓練であり、第三に責任である。特に、自らが目標を検討し、設定する責任を与えられることである。マネジメントはこの三つを与えなければならない。やりがいある職場環境を作るためには、使命を明らかにし、人材を的確に配置し、継続して学習をほどこし、目標によるマネジメントを行い、要求水準を高くし、責任をそれに見合うものにし、自らの仕事ぶりと成果に責任を持たせることである。
もう一つ、重要であるように考えたところは、目標と自己管理によるマネジメントである。成員は明確な目標を持つ必要があり、それらの目標は自らの部門が生み出すべき成果を明らかにしなければならない。他の部門を助けるために、自ら自らの部門が期待されている貢献を明らかにしなければならない。そして、自らの目標を達成する上で、他の部門からいかなる貢献を期待できるかを明らかにしなければならない。一人一人の目標は長期と短期の観点から明らかにすることが必要であり、事業上の定量化できる目標と共に定量化できない目標も含むことが必要である。目標は好みである、組織のニーズから始めるべきであり、「自らになにが求められ、それがなぜであるか」と「自らの成果は何によって評価されるか」を知り、理解しなければならない。マネジメントは共通の目的への方向付けだけでなく、間違った方向付けをしないかを常に検査しなければならない。

以上

[ブクログ · ★★★★★]

人生の５０冊　実読部門　2位

ドラッガーの中では最もしっくりと読みこなせる。
「マネジメント」を選ぶ人が多いが、２０００年に刊行され、
時代に合わせて編集されたこちらのほうが、今読むべき内容だと感じる。

ちなみに「はじめて読むドラッガー」では、
「チェンジリーダーの条件」が、マネジメント編で
「イノベーターの条件」が、社会編となる。

もう１冊「プロフェッショナルの条件」もありますが、
上記2冊でいいと思います。

[ブクログ · ★★★★★]

　社会生態学者のピーター・ドラッカー氏は数多くの著作を残しているが、特にマネジメントに関するものが多い。本書はマネジメントに関する氏の著作１０点と論文１報を抜粋したものである。
　多くのビジネスパーソンにとっては本書の内容は特に目新しく感じないかもしれないが、今日のマネジメント論の多くの根幹は氏によって形成されており、氏が「マネジメントの発明者」とも呼ばれる所以である。
　本書に引用された著作のうち、最も古いものは１９５４年に出版された「現代の経営」であるが、「古い」からと言って「自明」であるとは限らない。マネジメントの世界では「分かっている」からといって「できる」とは限らない。その代表例は多くの企業で採用されている「目標管理制度」であろう。本書のパート４第３章にも記載されているが、ドラッカーの本来の意図は目標と自己管理によるマネジメント」であったのに、多くの企業で肝心の「自己管理」が欠落し、評価のための手続きと化しているためであるように思われる。　
　ドラッカーが原著を記した頃と現代では社会情勢は大きく変わっているが、人や組織の性癖は大きく変わっていない。その一方で、同じ人でも組織の中での立場が変われば、見える景色が変わってくる。ドラッカーのマネジメント論が多くの人に読み続けられているのは、変わりゆく社会と組織内の立場の中で、ぶれることのない羅針盤のように、マネジメントの本質を説いているからであろう。

[ブクログ · ★★★★★]

初めて読むドラッガーシリーズの１冊。

近年注目を浴びている、「マネジメント」について、その発見、その有効性、本当に必要なことについて、分析・解説している。

社会生態学者というだけのことはあって、その分析には非常に納得できる物が多かった。

[ブクログ · ★★★★★]

経営関係の書籍で、

ドラッカーを外すわけにはいきませんね。

膨大な著作をすべて読んだ人はいるのだろうか。

わたしたちはすべてを読む必要はないでしょう。

ドラッカーの知見を早く理解し、
少しでも身につけることができれば思います。

そんなための入門として三冊が編集されています。

それは「初めて読むドラッカー」とある通りです。

まずは、ここからスタートしてもいいと思います。

ビジネス世界にいる限り
いつかどこかでドラッカーの洗礼を受けなくてはならないでしょう。

わたしはドラッカーの接するタイミングが遅かった。

できる限り若いうちにドラッカーを知ってほしいですね。

[ブクログ · ★★★★★]

ドラッカー氏の著書を読むたびに、氏の慧眼と指導性に圧倒される。
リーダーを志す人にとって、本書はやはり必読の一冊なのだろう。

自らの職をもって、社会に歴史にそして人に対しどのように接しいかに行動するべきなのか、その指標が本書にはふんだんに掲載されている。

普段の自分自身の行動や思考を改善し、将来いかに生きるべきなのか？
そんな世界中の普遍的な悩みや迷いを氏は確実にかつ正しく導いてくれる存在であるとあらためて痛感できる一冊です。

[ブクログ · ★★★★★]

ドラッカーは、著書があまりにも多くてどこから手をつけてよいかわからない。

1973著の新訳本を昨年読んだ。
「マネジメント ?　P.F.ドラッカー 」
今年は、まとめ本を読んだ。
090419 図で読み解く!「ドラッカー理論」久恒啓一

「はじめて読むドラッカー」のコピーに惹かれて再度挑戦。
変化の時代の真っ只中にあって、最新の洞察を精選したものとのこと。
2000年9月28日　上梓

【感想】
・マネージメントの常識として常に理解しておかねばならぬこと。
　まさに、一般教養の教科書。
・マーカー引きすぎ。頷き過ぎで、「張子の虎」状態。
・しかし、この手の本は集中して読まないと頭に入らない。
・今回は、早く寝て、早朝読書挑戦。

　　特に
　　　Part4 4章　人事の原則
　　　　　　5章　同族企業のマネジメント
　　　Part5 起業家精神のマネジメント　　
　　が秀逸。（ほかに触れた本がない）

【関連記事】
日本でドラッカー人気が衰えない理由
官僚制を擁護した米国では忘れられた学者の魅力


【ポイント】
（はじめに）
ii/情報を知識に転換し、その知識を行動に具体化することこそ、
　マネジメントの役割
　本書の目的は、マネジメントを学ぼうとする人、この知識社会に
　生きるあらゆる人に理解してもらうことである。
iv/マネジメントの新定義は、
　★「知識を行動に具体化することに責任を持つ物」
vi/「なぜ」「何を」「いかに」を扱う。　
　　各章を必要な知識として読み、「行動への道案内」とする
vii/自らの意思決定と行動が組織全体に与える影響を知るために、
　　組織全体を理解しなければならない。

15/イノベーションの欠如こそ、既存組織が凋落する最大の原因であり、
　マネジメントの欠如こそ、新しい事業が失敗する最大の原因である。

17/マネジメントとは何か　（第１から第７）
24/マネジメントの役割
　?組織の使命をはたす。「企業の使命　経済的な成果をあげる事」
　?働く人を生かす。　　「真の経営資源は『人』である。
　?社会的責任をはたす。「社会に財とサービスを供給するためにある」
28/企業の目的は一つ、それは顧客を創造すること。
　市場をつくるのは企業である。
　企業は何かを決めるのは顧客。　
　顧客が価値を認め、購入するものは製品ではない。
　それは、製品やサービスが提供する『効用』である。
　企業が顧客を創造すめための二つの機能は、
　「マーケティング」と「イノベーション」だけである。

30/マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品やサービスを
　顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

31/イノベーションは技術にかかわる概念ではなく、
　「経済に関わる概念」である。
38/目標を具体化
　?マーケティングの目標。?イノベーションの目標。
　?人・金・物の補給・利用・開発の目標
　?生産性の目標。?社会的責任についての目標
　　そして、「利益」（必要条件として）を上げること。
　　目標のための活動には、コストが必要で、コストは「利益」
　　で賄われる。リスクをカバーするにも「利益」が必要。
　「利益」は目標ではない。「設定すべき必要条件」である。
　　目標は方向性である。
　「未来を作るべく資源を動員するための「道具」である。

46/利益の目標
　利益とは企業にとって存続の条件である。
　利益とは、未来の費用、事業存続の費用。
　利益を上げている企業は、存続のための手段を持っている企業である。
　利益は極大ではなく、必要最小限の利益の計画でなければならない。

53/事業の定義の要素

99/社会的責任の限界
　マネジメントたるもの、リスクを負い将来の活動に着手するうえで
　必要な最低限度をしらなければならない。

100/特に、組織は自らの価値体系に合致しない課題に取り組むことは
　　さけなければならない。
　　熟練や知識は容易に手にできるが、「価値観」をかえることはで
　　きない。

113/社会科学では、自然科学以上に「何を前提にするか」が意味を持つ。
　　その前提となるものが「変化する」ということである。

117/組織には守るべき原則がある。
　　組織とは、一人ひとりの人間にとって、あくまでも「道具」にす
　　ぎない。
123/行うべきは人をマネジメントすることではなく、リードすること
　　である。
　　その目的は、一人ひとりの人間の強みと知識を活かし、生産的な
　　ものにすることである。　

165/一人ひとりの目標を明らかにする
　「事業全体の究極の目標がなんであるか」を知り、その内容を理解する。　
　「自らの成果は、何によって、いかに評価されるか」を知り、理解する。

167/相互理解を可能にするのは、「下から上へのコミュニケーション」
　　である。
　　上司が進んで耳を傾ける意思を持つとともに、部下が話を聞いて
　　もらえる特別なしくみが必要。

175/人事の原則

196/「すでに起こった未来」を探せ　
　　（?人口構造、?知識の領域、?他の産業・国・市場）
201/競争相手が達成された目的をさらに達成すべく相も代わらず
　　同じ努力をしている時、
　　目的が達成されたことを認識し努力の方向を転換した企業が、
　　明日のリーダシップを握る。
219/起業家マネジメントのタブー
220/この急激な変化の時代にあって、イノベーションを行い、
　　成功し、繁栄したいのであれば、起業家マネジメントを自ら
　　の組織に構築しなければならない。

238/「自分は何が得意で、何が不得意か」との問いこそ、ベンチャー
　　が成功しそうになったとたんに、創業者たる起業家が直面し、
　　徹底的に考えねばならない問題である。
251/新規参入者に市場を奪われる原因　五つの悪癖

[ブクログ · ★★★★☆]

『「同族企業」という言葉で鍵となるのは、「同族」のほうではない。「企業」のほうである。』など、ひさびさに読むとハッとさせられる言葉に出会う。いわゆる原典の一冊。