年商５億円の「壁」のやぶり方

坂本桂一

日本の全企業の99.7%は中小企業です。そして、これらの中小企業の多くが「年商５億円の壁」「従業員50人の壁」「創業５年の壁」にぶつかると言われています。成長が停滞してしまうのです。そして、その原因は100％経営者にあります。
この本では、「組織」「コミュニケーション」「マネーマーケット」「間接部門」「クオリティ」などの項目から、壁にぶつかる理由とその解決策を述べていきます。中小企業の経営者は必見です。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: クロスメディア・パブリッシング（インプレス）
• ページ数: 192ページ
• 電子版発売日: 2011年12月16日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★☆]

創業5年間、年商5億円、50人、多くのベンチャー企業はこの壁にぶつかる。
そして、それを超えることができるのは経営者でしかない。

[ブクログ · ★★★★☆]

『創業5年間 年商5億 従業員50名』ここからは壁があって、創業ベンチャーからの脱皮（深化、成長）には、社長の考え方や行動、組織運営ノウハウが欠かせへんというのが大まかな内容。

難解な本では無く薄くサラっと読める。さわりにはもって来い。
学び度60%ってトコですね。

[ブクログ · ★★★★☆]

ベンチャーと名乗っている企業に属している人であれば一読の価値アリ。組織の規模が変われば、その規模に合わせて取り組むべきこと・整備することがあるということが具体的に書いてあります。また、起業を志す人も是非、一度読んでみてください。青写真を描くためのヒントがたくさん散りばめられています。

[ブクログ · ★★★★☆]

年商すら存在していない会社の社長が読んでも意味があるのかとおもいつつ、副題の『「会社」と「事業」を大きくした経営者なら誰でも知っている秘密』にひかれて買いました。人にあわせて組織を作れば100億円企業にはなる！！！

[ブクログ · ★★★☆☆]

5年、50億、50人。ほぼ同時にやって来る壁をどう超えるか。サラッと読めて、共感できる部分も多かったけど、私は社長は無理だな～。
メモ：成果と権限委譲の関係グラフ、競争の水準を示す、メタリーダーシップ、顧客の声を言い訳にして考えることを止めない

[ブクログ · ★★★☆☆]

①効率的なマネジメント法は？
・権限をある程度譲渡
・この会社の目的をはっきりさせる

②5億円の破り方は？
・組織図はピラミッドではなく、ハブ＆スポーク
・他のハブは自分の分身
・自分より能力の高い人を雇う
・優秀な秘書を雇う

③気づき
・5年、5億、50人の壁
・経営のやり方を変える時期が来る、その時、社長は魂を入れ替えるべき
・マーケットの声ではなく、クレーマーの声を聞け

[ブクログ · ★★★☆☆]

たまにはこんな本を読んでもいいですね。

起業は、なぜ、成長するところもあれば、止まってしまうところもあるのか？

著者の経歴には、この悩みや苦労を突き破ってきた結果が反映されているのでしょう。

まあ、いいでしょう。

[ブクログ · ★★★☆☆]

かなり端折った内容だが、言わんとしたいことは良くわかるし、共感できる。組織を先に考えるのではなく、人材を中心に考える。会計は戦略的な行動ができる人をトップにおく。という所が特に勉強になった。

[ブクログ · ★★★★☆]

組織の規模により在り方（思考）を変えていかなければ、大きくしていくことはできない。
著書の過去の実体験から来ることを書いてあるだけに、なるほど。と思う部分が多々あった。

組織の形を作るのではなく、集まった人材にあった組織を形作る。というのはとても印象的でした。

[ブクログ · ★★★☆☆]

この辺りの話は経営者だけでなく、例えば組織や売り上げが拡大している部署・チームにおけるリーダーやマネージャーも同様。
そういった観点では読んでよかった一冊。
一言でいえば自分がいつまでもプレイヤーでいるなよ、気持ちも思考も切り換えろよ、という事が書かれている。

よく言われていることと言えばそうなのだが、こういう本がなくならない＝まだまだ社長がスター営業で頑張っている中小が絶えないから、という事なのでしょうか。
ガーバーメソッドなんかと組み合わせて読んでみたら面白そうな気がします。

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年商1億円の時のやり方が通用するのは、せいぜい年商5億円まで。
そこからは会社の性質が変わってしまうので同様に10億円、100億円は達成できない。
仮に一時的に勢いで達成したとしても、その経営スタイルでは会社が長続きしない。


■今日に目をつぶり、未来を考えられるか

今日の売り上げを最優先するのを辞めて、
その分の時間とお金とエネルギーを将来50～100億円にする"必要なこと"に投資していく

目先の売り上げなら"頭のキレる社長が案を出し、社員が実行"が一番合理的
今後の規模拡大を考えるなら"社員以外からアイディアや企画が上がってくる仕組み"が必要
※Googleの20％ルールがまさにその良い典型例

■自ら限界をつくらない

トヨタだってパナソニックだって社内に必要なすべてのリソースがある訳ではない
どんな大企業だって足りない物はある→それをどう知恵で補うかが勝負の分かれ目


■組織図を最初につくってはいけない

組織の基本はハブ＆スポーク
→社員10人くらいなら社長が中心のハブになれる
　→拡大してきたら、"自分の分身"をつくる
　　（自分のビジョンと概念を共有し、匹敵する能力やスキルをもつ人を置く）
　　　→その分身がさらにハブとなり、組織が広がっていく
　　　　※分身が3人なら×10人で30人の拡大、など


■権限移譲は100％しない方が最も高い成果が出る

権限が集中していたら当然、社長のキャパ以上の成長はない
かといって移譲し、かつ関知しないと部下は張り切るが、数字が付いてくるかは別問題

＊部下の能力や会社の成長段階、社長の仕事量などから
　"どこまでやるか"を総合的に判断していく必要がある


■ベクトルの方向を一致させる

「この会社はなんのために存在しているのか」
これを社長が自信をもってはっきり言えること、そして社員に共有していること
ここがブレている会社は大きく成長するのは不可能

社長が「お金儲けをしたい！」
営業部長が「サービスを世の中に広めたい！」
開発部長が「世の中の役に立つ商品を！」
これではベクトルがズレているので、力が分散してしまう


■タフな文化をつくる

ユニクロの柳井さん、ヤマダ電機の山田さん、
それぞれ2人の手腕で一気に事業拡大したが、
両社の共通点は「現場を非常に重視していること」

「会社をもっと良くしたい」「隅から隅まで完璧にしたいからつい口を出してしまう」
というトップのこの姿勢が会社の急成長の要因

日々社長のそんな姿を見ているから、
"これは自分の仕事じゃないから関係ない"
"他部署の事だから見て見ぬふりをする"というケースが無くなっていく

守備と守備の間に落ちる「テキサスヒット」を許さない組織体制づくり


■マンネリ化の原因はコミュニケーション不足

刀鍛冶や漆塗りの職人の世界で名人と呼ばれるような人は、
それこそ子供のころから同じことを何千・何万回と繰り返している

それでも「モチベーションの維持ができない」とか「マンネリしてきた」という言葉はまず出てこない

これは彼らの"志が高い"から
一生をかけて技術を磨いても届かないところに目標を置いているので、
たとえ日常の風景がそれほど変化しなくてもモチベーションが下がらない

※創業社長は同じレベルの"志"を持っている
　→さまざまな手法で社員に伝えていく必要がある

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■IPOのメリット・デメリット

＜デメリット＞
１）赤字が出せなくなる
２）情報を開示しなければならなくなる
３）事前にリスクを明らかにしなければいけない
４）公開維持コストがかかる
５）社長の時間が奪われる

＜メリット＞
１）株式交換で企業買収が出来る

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■それまでのやり方をすべて見直す

「今までこうやってうまくやってきた」という意識を敢えて切り捨てる

ex)ハドソン
商品の点数が増えすぎて営業が自社のゲーム名すべてを言えなくなった
→社長の英断で3ヶ月業務を停止し、合宿研修を行った
　→全社員で会社の存在意義を確認し、組織をもう一度つくり直した
　　→その後リスタートして快進撃を

■競争の水準を示せる

人はただ"頑張れ"と言われただけでは、頑張ることはできない

投手に「300球投げ込め！」という指示を出す監督は三流。

「お前は球威は有るが制球が悪い」
「甲子園に行くには10球中7球は狙ったところに投げられないとダメだ」
「その為には正しいフォームが必要だ」
「予選まで毎日正しいフォームで300球投げ込め」

……と、"根拠"と"水準"を一流の監督は具体的に示している。


■自分より能力がある人を使える


年商5億円の会社なら社長＝スタープレイヤーが引っ張れば良い
その後の壁を破るには自分と同等か、それ以上の人を集めて、
彼らに気持ちよく働いてもらわないといけない

ex)織田信長

明智光秀、豊臣秀吉、徳川家康、といった優秀なリーダーが配下に居た。
もちろん信長自身も強かったが彼らが屈したと言う事ではなく、
「この人のためになら」という気持ちを起こさせるメタ・リーダーとしての才能があった