アフターデジタルセッションズ 最先端の33人が語る、世界標準のコンセンサス

藤井保文

2021年5月に開催されたUX/DXのオンラインフェス、「L&UX2021」。33人の世界・日本における最高峰の実践者、思想家の議論を通して、「DXの目的は新たなUXの提供である」という考え方が、実際に世界のリーディングカンパニーや日本の先鋭リーダーたちによって実践されていることが明らかになりました。

アフターデジタルのさらに先を進む世界のコンセンサスを、書籍という形でまとめたのが、『アフターデジタルセッションズ』です。

デジタルトランスフォーメーションを本気で推進している方々の中で
「DXの目的は新たなUXの提供である」「UXや体験価値を中心に置くべき」といった
共通認識が生まれつつある一方で、
そうした理解が社会や企業内に広まっているほどではなく、意識や理解の差が生まれてしまっているのも事実です。

誰か一人の意見や視点ではなく、世の中をけん引する海外と国内のリーダーから見ても
「確かにこっちに向かっているのだ」というコンセンサスがあることをお見せすることで、
企業内での理解を深めて説得したり、推進者のゆるぎない自信を生んだりすることができるのではないか、
という想いで監修された、世界の最先端に追い付く視点を獲得する一冊です。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: IT・コンピュータ / IT・Eビジネス
• 出版社: 日経BP
• ページ数: 256ページ
• 電子版発売日: 2021年09月17日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 5MB

[ブクログ · ★★★☆☆]

■遠藤氏（ビービット）
　少し前にシリコンバレーで何がはやっているのかを聞いたら、猫も杓子もグロースチームの話ばかりしているよ、とのことでした。グロースチームというのは、例えばGoogleの検索サービスの場合だと、どこにボトルネックがあるかを縦割り組織ではなくて、海兵隊（マリーン）のような陸海空の実行戦闘能力を全部持っている100人くらいのチームを作り、全体をデータサイエンスしてボトルネックがあれば直すというのをやる組織です。ただ、こういうことをやっている日本企業はあまり聞いたことがありません。

■川邊氏（Zホールディングス）
　日本はもともとコンピューターサイエンス学科もデザイン学科も弱いので、それ自体を強化しないといけないでしょうね。多分コンピューターサイエンスとデザイン学科などのダブルメジャーの人たちがサービス提供者に入って、何年かビジネス的観点の修行もしてそれで初めてユーザーエクスペリエンス部みたいなのに所属し、何年かでやっと初めてチームUXオフィサーになるみたいな流れになるでしょうか。そのような流れを教育機関や部署、キャリアパスでちゃんと作っていかないとダメですよね。

■ケヴィン氏（ex Twitch）
　Twitchのユーザーは1日に平均90分視聴しており、これはNetflixやYouTubeの1日における視聴時間よりも長く、人々はTwitchに非常に多くの時間を費やしています。「誰かがそばにいるような心地よさがある」という声を、視聴者からたくさん受けています。特にパンデミックの間は、なんとTwitchのトラフィックが２倍になりました。
　強調したいのは、Twitchのようなプラットフォームは、視聴者とセレブの関係性を深めることができるという点でしょう。Twitchは登録制プログラムを開始した最初のプラットフォームの一つだと自負しています。視聴者が直接クリエーターやセレブなどのスポンサーになるプログラムです。 クリエーターのフィードバックによって導入されたもので、当時はネットでユーザーから寄付をもらうシステムがたくさんありましたが､ ｢これを使うと誰も得をしないと思うのであまり好きではない」という声など、倫理として「使いたくない」という意見が多かったのが実情でした。つまり、人々は 「お金を与えたい」と思っていることに罪悪感を持っていたのです。そこで私たちは、より深みのある商品に変えることで罪悪感を払拭しようとしました。例えば、視聴者にとっての「報酬」をTwitch内で使えるスタンプや、お気に入りの配信者と一緒にプレーする権利に変えることで、スーパーファンのような関係を築ける、といった手法です。これは実際にうまく行きましたし、そのように革新的な取り組みを行った、最初の企業の一つだという自負はありますね。

■アビニット氏(GoJek)
　もう一つ重要なのがリーダーシップです。会社には継続的にミッションを説明したり、みんなと議論したりするリーダーが必要です。
　会社の文化を形成するためには、功績を認めることも非常に重要です。今は会社もかなり大きくなり、誰かがしたことがカスタマーにとって大きな付加価値を生み出したり、たくさんの意見の相違を解消してカスタマーの生活が楽になったりしたときに、リーダーがそれを認める必要があります。ミッションに忠実な人たちをリーダーが認めることで、文化が形成されていきます。
　ミッションに反した場合にはそれを罰するのではなく、｢こんな結果になったが、これはすべきではなかった」と認めて事例として広く共有し、失敗から学び、同じことを繰り返さないようにすることが重要です。
　その例を1つ挙げましょう。かつてGoJekのプロダクトにはカスタマーがプロダクトに費やしてい を表す数値や指標をモニタリングする機能が搭載されていました。ところがあるときに社内で「私たちのミッションは人々の暮らしからフリクションを取り除き、時間を無駄にさせないことなのに、なぜ20秒、30秒と余計に時間を使わせようとしているのか」という意見が出ました｡ 結局プロダクトを使った時間をモニタリングする機能は削除することになりました。ミッションは最も重要なもので、存在理由は何かを自問し続けることで、やるべきでないことはやらなくなるのではないでしょうか。

　150人のデザイナーが、およそ24のプロダクトを設計しています。