【感想・ネタバレ】経営戦略全史【動画付き】のレビュー

三谷宏治

[にん · ★★★★★]

面白い

読みやすく面白かったです。一つ一つは知っていても、こういう関係だったとは。バラバラの知識が俯瞰できるようになりました。

[ブクログ · ★★★★★]

p.5 〜7
・ポジショニング派：1980年代まで圧倒的
1.外部環境が大切。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる
2.アンゾフマトリクス、SWOT分析等の定量的分析を使用。

・ケイパビリティ派(組織・人・プロセス)：1980年代以降優勢。
1.内部環境が大切。自社の強みがあるところで戦えば勝てる。
2.企業活動は人間的側面が重く定性的議論しか馴染まない。

[ブクログ · ★★★★★]

経営学のフレームワークは学んでいたが、それが歴史的にストーリーになっていたので面白かった。
ポジショニング→ケイパビリティ→融合、アダプタビリティー、試行錯誤型経営、など大まかな流れが頭にスッと入った

[ブクログ · ★★★★★]

過去50年以上の経営戦略の理論の議論の過程をコンパクトにまとめた本。ドラッカー、ポーター、アンゾフ、ミンツバーグなど、お互いの理論を否定しながら経営戦略理論がどう発展して来たかが分かって、1度でも戦略立案に関わった事がある人なら面白いと思う。

有名なフレームワークも多数出てくるけど、全ての環境変数を捉えるフレームワークなんて存在しないので、フレームワークはそういうもんだって割り切って、前提を置いて使うのが必要。実務してる人からすると自明だと思うけどね。

どこで戦うか（ポーターのポジショニング派）、自社の強みこそ全て（バーニー等のケイパビリティ派）の対立、その後は使い分けが必要だという考え（ミンツバーグ等のコンフィギュレーション派）に移り、結局戦略なんてやってみないと分からないよねという「試行錯誤型」が最後の答え。

企業がグローバル化してきて、競合も同じ業界の企業だけじゃ無くて別業界の企業も競合になり得るから、どこで戦うかの議論も、どんな能力を持って置くべきかの議論も難しいから、状況に応じて使い分けないとおかしいよね、って流れになってる。

[ブクログ · ★★★★★]

経営戦略100年史、132名の人物、書籍72冊にわたる経営理論やツールについて、概観を端的に説明されており、充分に自社や顧客をに当てはめて考えながら読める。知っているつもりでも、改めて考えるきっかけにもなる。気になるものは、原典にあたればよいし、とても参考になったと思う。私にとって的確な濃度というか。、そんな感じでした。

[ブクログ · ★★★★★]

難しいことを優しく説明する人好き
そうか百花繚乱でどこから手を付けたらええねん
みんなポーター言うけどそうじゃない人もいるよな

と引いていたら
ポジショニングとケイパビリティの戦い
だったとは

こういうきれいな整理すると「単純化出来るもんじゃない」って怒る人いるんだけどじゃあんた知ってるのと聞けば自分の領域だけをうだうだと
こういう俯瞰が大切なんだよ必要な詳細は原著読むしかないじゃんこれで全部が分かるわけないし
木を見て森を見ずではなく凡人には木しか見えてなくて森を見ようとしても見られない
それを、、、好著

特にコラム的に著者が会話する件がよかった

[ブクログ · ★★★★★]

中小企業診断士試験を受けるにあたって、経営戦略に関する知識を整理したかったため購入しました。

時代背景の変遷とともに発展した様々な経営戦略理論を、軽快な語り口で紹介しています。
理論の裏にある教科書ではわからない裏事情を知ることができて知的好奇心が刺激されます。

経営学を学ぼうという人だけでなく、ビジネスマンの教養としても役に立つ良書です。

[ブクログ · ★★★★★]

頭が整理される良き本。そしてとても面白い。再読価値有り。
超要約してみると：60年代に始まったポジションニング派が80年代までは圧倒的で、それ以降はケイパビリティ派が優勢になったが陳腐化。ビジョナリーカンパニーもたくさん潰れたし、つまるところアダプティブ派が説くように一箇所に依拠しないで、自社がどの段階にあるのか考えて高速試行錯誤することじゃなかい。

[ブクログ · ★★★★★]

先にビジネスモデル全史を読んでから読むほうがおすすめ。経営戦略というものをひととおりさらえるので基礎・入門本としておすすめ。

[ブクログ · ★★★★☆]

ボリューム満載なので、全てを注意して読んで(聴いて)覚えようという気はさらさらなかったが、それぞれお話として分かりやすかった。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営戦略の歴史がわかって楽しかったが、
それぞれの経営戦略が、なぜ好まれたのか、廃れたのか、それが実際の業務にいかそうで良かった。
Audibleで視聴

[ブクログ · ★★★★☆]

これまでの流れがよくわかったし、各分析ツールやフレームワークがどう出来上がったのか理解できたことがよかった。
バラけてた点が繋がった感覚。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営学の創成期から現在のイノベーション革命までを順を追って解説してくれている。
ただ、学問としての解説に終始している印象で、過去はこうだったから今後こうして行こうと言った未来思考の本ではなかった。
その辺は少し残念なところ。
まあ、読解力と経営学の力不足を認識した1冊

[ブクログ · ★★★★☆]

流し読みでしたが、ビジネスに疎いわたしでも、経営戦略の歴史をある程度把握することができました。（細かい理論や人物名は理解しきれませんでしたが）先人たちの知恵は偉大ですね。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営戦略論の歴史について書かれています。
経営戦略には様々なものがありますが、その生まれた背景が書かれています。
その背景を知ることは、間違った経営戦略を選択しないことに繋がります。
何がどのような時に適切か、逆に間違った使い方をすると経営がどころが会社がつぶれるといった事態を招きます。
その歴史＝考えの発想を学ぶことはともて、重要ですし経営戦略の一つ一つに対して腹落ちがしやすいです。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営ってこういうものだよね。。と、少し惰性で思い込んでいる貴方に。
メイヨーを知って、経営は数字「だけ」じゃないよね、と知って、自分の方向性を確認できました。

[ブクログ · ★★★★☆]

決して歴史は長くないものの紆余曲折があり、現在進行形で変化を続ける経営戦略を体系的に学び直すことが出来た。後付けの学問、という印象は残りつつも、実務者の立場からは、その変遷を学び理解を深めることの意義はあると感じた。

[ブクログ · ★★★★☆]

・リソースのトップダウン的管理
・市場と競合を踏まえた位置どり(ポジショニング)
・強みを活かした戦略(ケイパビリティ)
・ポジショニングとケイパビリティの複合(コンフィギュレーション)
・イノベーション
・アダプティブ戦略

全体の流れとして
1.トップダウン的な把握と分析と管理
2.アーティスティックな創発的組織形成
3.やってみようの高速試行錯誤
という風に変わったのだな、と思う

自分が今いる場所(市場や競合)の定義と分析、そしてそれに対する自身の関係性や影響力が、自身の振る舞いを決めるのだなと思った、そしてそれが把握不能なら、やってみようになる

やってみようも、投げやりな、理解することの放棄ではなく、「学びがなければ意味がない」として、試行結果の評価と学習を含むというのは、示唆があった

個人のキャリア戦略を考える上でも、このコンセプトは使えるなと思う

[ブクログ · ★★★★☆]

経営戦略「全史」とあるように、100年間の経営戦略論の軌跡や関連性が網羅されている。ポジショニング派、ケイパビリティ派の対立や、アダプティブ戦略やイノベーション論の台頭等の流れを俯瞰して理解することが出来た。

【メモ】
○現在の最新経営戦略とは何か？
＞「試行錯誤型」経営戦略：デザイン思考→アダプティブ戦略とリーンスタートアップ

○最も使い勝手が良いフレームワークとは？
＞B3Cフレームワーク：著者が提唱
・SWOT＆TOWSマトリクス、3C分析で戦場を規定し全体を見る３×２のフレームワーク
・左(土俵 Battle Circle)、中(競合 Competitor)、右(自社 Company)
・上段(企業戦略 Invest or not)、下段(事業戦略 How to win)
左上（市場の魅力度）：PLC・５フォース、ブルーオーシャン
中上（競合の事業への姿勢）、右上（自社の事業への姿勢）：成長・シェアマトリクス(PPM)
左下（業界の事業特性）：アドバンテージ・マトリクス、経験曲線、コア・コンピタンス
中下（競合の戦略）右下（自社の戦略）：バリューチェーン/VRIO(Value, Rarity, Imitability, Organization)、STP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）＋MM（マーケティング・ミックス、４P）

スティーブンソンのアントレプレナー論
①戦略の立てかた：資源にとらわれずに機会を追求
②機械への対応：長期ではなく素早く対応
③経営資源：所有ではなく外部調達
④組織構造：フラットでインフォーマルなネットワーク
⑤報奨システム：チーム単位で、儲けに応じて配分

７S：
　戦略 Strategy
　組織構造 Structure
　プロセスや制度 System
　人材 Staff
　スキル Skill
　経営スタイ ル Style
　共通の価値観 Shared Value

[ブクログ · ★★★★☆]

経営戦略の歴史を1冊にまとめた大書。時代背景とともに経営戦略の深化とバリエーションの広がりを理解するのに有用。ポジショニング論が先行し、ケイパビリティ論が叫ばれるようになり、いまは融合かつイノベーションの時代に突入。既存の経営戦略論だけでは差別化・ダントツ化が難しくなり、より新しさ（＝トんだ発想だけでなく顧客基点での着想）が求められるように。

[ブクログ · ★★★★☆]

ポジショニング派とケーパビリティ派の争いが、ビジネスモデルの歴史の大半を占める。
p127. BCGのpositioning派の発明「成長・シェアマトリックス」。スター、問題児、金のなる木、負け犬の４ます。金のなる木からスターへ、一部は問題児にお金を流すのが理想、という、企業内のお金の流れをわかりやすく提案。経営戦略は定量的に計測できるとする大テイラー主義の始まり。
p145. ポーターは「競争戦略」で経営戦略はpositioningの選択に還元した。設けられるポジションと位置取りこそ重要。ポジショニング派＋大テイラー主義。
- 状況を５パターンで分析し、
- 答えの戦略は３類型に落とせる。
また、ポーターは「競争優位の戦略」で「バリューチェーン」を提案。よいポジショニングの優位を保つには、ケーパビリティも重要とした。
p177 「ビジネス書」の現実、ケーパビリティ派の苦難。ピーターズ「エクセレントカンパニー」から始まり、統計情報とストーリーを組み合わせたビジネス書がはやり始める。「エクセレントカンパニー」は超優良企業では、戦略や指示ではなく「価値観の共有のによるマネジメント」が行われる」とした。これは後付けの分析とストーリーで、どのように優良になりえるかは示さない。この後も、ビジョナリーカンパニーシリーズのジムコリンズ、「コアコンピダンス経営」シリーズのゲイリー・ハメル、「リーダーシップ論」のジョン・コッター等、本を書いて講演をして、原紙をもとに調査をして、本を書く...というビジネス本ビジネスモデルが確立した。
しかし、エクセレントカンパニーで紹介された会社は１５年たって４３社中、半分が５年でだめになり、今では５社しか残っていない」と自分の本で紹介している。
p179. ベンチマークで復活したゼロックス。
p212. ケーパビリティ派のセンゲと野中の組織ラーニング「学習する組織」。イノベーションは「新しい知識の創造ケーパビリティー」の問題であり、どんな企業でも解決可能とするケーパビリティ派が1990年代に興る。代表が。センゲ。彼はシステム論の専門家。以下のことができる組織が学習する組織。
- 個々人が旧来の思考方法（メンタルモデル）をやめて、
-　他人に対してオープンになる（自己マスタリー)ことを学び、
- 会社や社会の実際のありよう（システム思考)を理解し、
- 全員が納得できる方向性(共有ビジョン)を作り、
- そのビジョン達成のために協力する（チーム学習）
企業の優位はこういった個人と集団の双方の学習から生まれる。
野中はこの継続的学習をSECI(セキ)モデルで形式知、暗黙知の二つに分け、学習の過程を分析した。『知識創造の経営』

[ブクログ · ★★★★☆]

戦略、フレームワークの変遷を知ることで、フレームワークの意図が理解できる。
自社に適切なツールってのは確実にあるし、変化すると気づけたのがでかい。
何を使って何を考えるか、重要なのはメタ思考。

得たいもの
・自社の戦略がどのモデルに近いかを決める
・VIC戦略のメリットとデメリットを洗い出す
・新しい戦略の種をメモする

結果
自社ではクラシカル戦略、アダプティブ戦略を中心に勉強すべきでは？
B3Cフレームワークは整理に非常に役に立つのでやってみる。
また、アダプティブ戦略にあるように試行錯誤でしか生まれないので
いかに高速でPDCAを回せるかが重要。
どちらかというと今まで戦略脳的なPを課題視できたが
外部の力を借りればPはできる。
そのための巻き込みや、実行のDやAの方が課題だと感じた。

VIC戦略は凝り固まる。仮説検証の意識は薄い。
これだけでうまくいくとは考えずにチャレンジし続ける。
SK領域のコアコンピタンスが何かを考え続けることが重要。

新しい戦略すぐには思いつかない。（やりたいことはたくさん出ても）コツコツ。

総じて、ケイパビリティの概念を今は軽視しがち。
人間力をコアコンピタンスとするのであれば
それが発揮できる環境整備は自分の役目。

[ブクログ · ★★★★☆]

100年間の経営戦略の歩みについて、人物とその理論を概説した1冊。ひとつひとつの理論にはサラッと触れるだけなので、これで経営戦略のスキルがつくわけではないけれど、大きな流れがわかるので読み物としては面白い。

ただ単に仕事をさせるのではなく管理しよう⇒労働者のモチベーションも大切だ⇒経営戦略も必要だ⇒ポジショニングだ⇒ケイパビリティだ⇒イノベーションだ⇒理論の統合だ⇒トライアンドエラーが重要だ。。。

こうやって鳥瞰してみると、経営戦略というもの自体がビジネスであり、いかにそれにお金を払ってもらえるかという取り組みとして語れることもよくわかる。（もちろん、企業にとって戦略が重要なのは言うまでもないが）
あまり神格化せずに、自分の目の前のビジネスに自ら取り組みながら、参考としてこれらの戦略を取り入れるという姿勢がやっぱり妥当なのではないかと感じた。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営学の歴史は、「科学的管理」を説いたテイラーに始まり、「人間関係論」を語るメイヨーによりソフト面が持つ複雑で深遠なものに対峙していくことになる。

人の生産性は経済的対価の良し悪しだけでなく、社会的欲求の充足を重視するもので、感情や人間関係に大きく左右されるという結論を得るのである。これ以降、経営学の歴史において生産性向上というテーマは、人の感情というまことに複雑で深遠なものに対峙していくことになる。

ドラッカー、アンゾフ、コトラ―などの知の巨人たちが近代マネジメントを創成し、後の世で出される主要なコンセプトの原型を形作った。

ドラッカーは企業経営上捉えておくべき3つの側面を、①顧客の創造、②人間的機関、③社会的機関、と定義

アンゾフ企業における意思決定を3種に分け、戦略(Strategy)、組織(Structure)、システム(Systems)という3Sモデルを立案。現状(As Is)と未来(To Be)を繋ぐギャップ(Gap)を分析する「ギャップ分析」も紹介されている。

コトラ―は戦略的マーケティング・プロセスを5つのステップに分けた。

・調査
・セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング(STP)
・マーケティング・ミックス(MM)
・実施
・管理

その後、ポーター等によるポジショニング派、ピーターズ等によるケイパビリティ派の対立があるも、どちらが正解とも言えないとする、ミンツバーグの「コンフィギュレーション」に結び付く。

ポーターの功績を3つ上げれば、「5力分析」「戦略3類型」「バリューチェーン」。
「競争の戦略」では次のように提言されている。

①競争戦略を策定する際、もっとも重要なのは企業をその環境との関係でとらえること
②その環境として大切なのは、業界の定義とその構造
③業界構造は自社にかかる圧力として理解できる(5力)
④その中で最も強い力が、決め手(競争の最重要要因)となる
つまり、ポーターは「ポジショニング」を重視した。「儲けられる市場」を選び、「儲かる位置取り」をしなければならないのだと。

ピーターズは成功要因を「7S」と表現した。

ハードSは、①戦略(Strategy)、②組織構造(Structure)、③プロセス・制度(System)の3つ。ソフトSは、④人材(Soft)、⑤スキル(Skills)、⑥経営スタイル(Style)、⑦共通の価値観(Shared value)の4つ。6つのSが六角形状に並び、その中心に⑦共通の価値観を置いたものである。

ミンツバーグの「コンフィギュレーション」企業の発展段階に応じて、戦略や組織のあり方や組み合わせ方が変わる、と語る。すなわち、発展期にはポジショニング重視、安定期にはケイパビリティ重視、模索期はラーニング論、革命期にはアントレプレナー論、というように。


21世紀に入り、素早く実行し、素早く修正する考え方を中心とする「リーン・スタートアップ」および「アダプティブ戦略」が評価を得ている。

21世紀に入り、どのような戦略論が主流になっているだろうか。その答えは、「試行錯誤型」経営にある。つまり、イノベーションを起こすような革新的なサービスは、「やってみなくちゃ、わからない」ので、素早く実行し、素早く修正する力が重要となる。

そこで登場するのが、エリック・リースの「リーン・スタートアップ」であり、マーティン・リーヴスの「アダプティブ戦略」である。

[ブクログ · ★★★★☆]

オーディオブックにて視聴。
ここ100年の経営戦略の流れが見えて実に面白い本だった。実は書籍の方は分厚かったりデザインが見づらかったりという感じがあったのだけど、オーディオブックだと実にスムーズだった。

ポジショニング派、ケーパビリティ派、コンフィギュレーション派といった分類を知るだけでも、経営セイン略の体系が理解しやすい。また、アンゾフやポーター、コトラー、ミンツバーグ、シュンペーターといったビッグネームがどういう流れで理論を打ち立てたかを時系列や前後の出来事と関連づけて説明されてわかりやすかった。

「巨人達の午後」という経営学の巨人達の架空の会話文も個人的には結構好きなコンテンツであった。経営学や経営戦略を時間軸と共に体系的に理解できる点は素直に評価できる本だと思う。ただ、せっかくここまで流れを説明した本で有りながら、著作や論文の紹介が実に限定的だったのが勿体ない。本書は入り口として良くできていただけに、原典へのアクセスがもっとよければ素晴らしい本だったのになと。

[ブクログ · ★★★★☆]

全史だった．素晴らしい．

20世紀初頭のテイラーから最近のアダプティブ戦略まで，経営戦略がどのように展開してきたのかが読みやすく開陳されている．

ビジネスが成功する条件をなんとかモデル化しようとする試みが繰り広げられてきた様子がよく分かる．今まで聞いたことがある様々な分析手法が，どういった流れの中，どういう意図で考え出されたのか，整理されていて，繋がって把握出来ます．相当程度簡略化した見方だと思うので，どこまで鵜呑みにしてよいのかわからないけど，一通りを見渡すレベルならば最高の一冊じゃないだろうか．
大まかに「ポジショニング派（外部）」「ケイパビリティ派（内部）」の流れがあるという視点は理解しやすかった．

ひとまず今は，急激な外部環境の変化に対応するため，一々外部環境を分析した経営戦略を立てても無効になってしまうから，高速にトライアンドエラーで学びながら顧客を創造する「手法や学習のケイパビリティ」が隆盛を極めている状況っぽい．

しかし，著者，ポーター嫌いな感じがにじみ出てましたね．

[ブクログ · ★★★☆☆]

感想
ヒトは後付け解釈が好き、はっきりした答え＝必然が欲しい、本当は確率的な話＝偶然なのに
過去に学び予測推測するのではなく、今実際にやってみる
GoogleのA/Bテスト、試行錯誤型、ボトムアップ


経営戦略全史
ポジショニング派とケイパビリティ派
テイラー主義、メイヨー主義、アダプティブ戦略（試行錯誤）
1
テイラー主義→T型フォード→メイヨー主義
経済人から社会人へ、つまり貧困から豊かさへ
マズロー（感情を尊重せよ）、釈迦（感情をコントロールせよ）
アンリ・フェイヨル

7
人は後付け解釈が得意
歴史から答えは学べない
ヒトは過去において偶然を嫌い必然を好む。本当は確率的な結果であるのに。
デザイン思考、試行錯誤、「試作」のハードルを下げる、試作品は荒削りで良い

[ブクログ · ★★★☆☆]

　経営戦略の全体像が把握できる。何といっても大学の授業で磨き抜かれたわかりやすい三谷宏治先生の語り口がとても良い。
　グラフィックレコーディングを生業にしているといろいろなジャンルのイベントに参加する。企業向け、ビジネスマン向けのものだと「経営戦略」は知っていて当たり前みたいなところもある。この本で学び直しにはあり。
　経営戦略の提唱者同士が仮に出会っていたらという趣旨の模擬面談といパートがついてる。これも内容を柔らかくし、頭にすっと入るための工夫もある。
　ビジネス書等でこれら経営戦略を学ぶと歴史的な経過がすっかりと抜け落ちてしまう。どうしてその経営戦略が生まれたのかはその前の時代がどうだったかに依拠する。その点も触れられている。

[ブクログ · ★★★☆☆]

経営戦略への扉を開く本。アカデミックな素地をベースにしつつも平易な言葉で、人間ドラマを織り交ぜ面白く書いてある。

●感想
　結局、「これをすればうまくいく」という万能の経営戦略はない。実務上は自分の頭で考え、戦略を練るしかない。では、あえて「経営戦略」を学ぶことの意味は何か。それは大きく分けて二つあると私は考える。1つは「新しい選択肢」に気づけること。「安く売る」ことしか頭にない経営者がいたときに「差異化戦略」について学べば、もっと良い戦略を思いつくかもしれない。2つめは「今やっていることをコンセプト化できる」ことだ。「今企業の業務上行っていること」が経営戦略上のフレームワークにあるならば、従業員や役員に理解してもらうために、経営学上の用語を利用できるだろう。業務上のマネジメントの際に、学者やコンサルティング企業が作った整理図やロジックを根拠として使える。勝ちパターンなどを過去の文献に学ぶことができるのだろう。

[ブクログ · ★★★☆☆]

60-80年代はポジショニング派が圧倒的。その後はケイパビリティ派が優勢。
大テイラー主義の定量的分析と、大メイヨー主義の人間的議論でもある。
21世紀にアダプティブ戦略に。

[ブクログ · ★★★☆☆]

【由来】
・藤本先生から

【期待したもの】
・
※「それは何か」を意識する、つまり、とりあえずの速読用か、テーマに関連していて、何を掴みたいのか、などを明確にする習慣を身につける訓練。

【要約】
・

【ノート】
・少し興味を持ったのは「フューチャーセンター」と「ワークシフト」ぐらい。アダプト思考については再読してもよいかも、と思った。総じて、ビジネスにおけるフレームワークの変遷というものを概観はできたが、何をやってるんだか、という印象は拭えない。もちろん、お高いコンサル料で結果を出してはいるんだろうが、結局、それはケースバイケースで、あまり抽象したモデルが役立つということはないのではないだろうか。

【目次】