牧野洋のレビュー一覧

Netflixで「The social dilemma」・「スノーデン」を観た後に読破。
テクノロジーも使い方次第だが、国家がその中心にある以上、彼らは是正に努めると口では言いながらもうわべだけ。
個人ではほぼ無力だが、少しでも自衛に努める他ない。
Facebookアプリはアンインストール...。

ネットフリックスによる0年代のジャイアントキリング物語。という事で相当期待していたのだけど、あまりカタルシスは感じられなかった。
お相手のブロックバスターは最初からグダグダで、後半ようやく本気になり資本力をバックに兵糧攻めをしだすも、内部分裂で自滅。勝手に倒れてるだけ。
ネトフリの世界一のレコメンド...続きを読むアルゴリズムの出番がもうちょいあれば、よかったのかも。
池井戸さんあたりに日本人向けに書き直して欲しい。

ネットフリックスとブロックバスターの熾烈な競走の中に、リード・ヘイスティングスの人格が露わに記されていて、またネットフリックスの社風や頭角現すベンチャーの勢いの様子が興味深く描かれている。

経営者と会話するにあたり、経営視点を持つきっかけの一つとして読みました。

■概要
社長の世代が交代しても、圧倒的な業績を残し続けている
ビジョナリーカンパニーを類似業種企業と比較し、
ビジョナリーカンパニーに共通する特徴についてまとめられている。

【共通する特徴】
1. ビジョンの共有
　時を告...続きを読むげるより、時計を作るという言葉が本書内にあるが、
　時を告げられる天才社長に依存しては、一代でしか発展できない。
　時計を作る（天才がいなくとも、判断基準を全社員がわかる仕組み）こと

2. 基本信念の浸透
　明文化された基本信念が、ビジョナリーカンパニーにはある
　それが、社員を奮い立たせ、ワクワクするものである。
　企業の存在意義と言える。
　社員はカルト的にそれを盲信するため、そうなれない人には働きにくい
　会社である。

3. 大胆な目標設定
　従来通りの延長線上ではなく、全く新しい価値観や
　通常では考えられないほどに高い目標を掲げる。
　明確な達成基準があることは、社員のモチベーションの向上につながる。

4. 試行錯誤
　ビジョナリーカンパニーも全ての挑戦がヒットしたわけではない。
　100の挑戦をし、1がヒットするように挑戦を推奨する文化がある。
　3Mでは、社員の15%の就業時間を自主開発に当てることを許可しており、
　そこから新たなヒット商品が次々と生まれている。

5. 常に成長を目指す。
　ビジョナリーカンパニーの目指す目標は地平線のように広がっており、
　決して満足することはない。
　自己成長し、日々新たな挑戦をしていく。

消費者との感情的な繋がりを大切にすること、理屈抜きに特定のブランドに思い入れを持たせること、これらはとても大事なことだと思った。

小説のようで楽しく読めた。

スタートアップ企業によるイノベーション、外国人材による起業、グローバル小学校など、地方がこれから発展していくための情報が得られ、非常に参考になった。福岡はすごい！というタイトルは誇張した表現ではないなと感じられたほど、福岡はすごいところが沢山あった。

◼︎学んだ大切なこと
★今すぐ活かせそうなこと

第2章　10X型リーダー
・生真面目で洞察力に優れる10X型リーダーは、不平を言わずに「不可抗力に必ず直面する」「正確に先行きを予測できない」「何事も確実ではない」という現実を受け入れる。

◼︎10X型リーダーは主要行動パターン3点セットを備えてい...続きを読むる
　1.狂信的規律
　　一貫した価値観、一貫した目標など「行動の一貫性」を示す。まるで偏熱狂のように目標に向かって突き進む
　官僚的規制とは異なり、自ら目標に向かって進むこと
　2.実証的創造力
　　不確実な状況に対し、社会通念や権威筋から手がかりを探らず、科学的に実証できる根拠を頼りにする。
　　実証的な基盤を築くからこそ、大胆で創造的に行動できる。
　3.建設的パラノイア
　　最悪の状況を想定して日頃から準備を怠らず、有事対応策を練り、安全余裕率を高める。
　★レベルファイブ野心（第五水準）
　　自己を超越した大義を達成したり、偉大な企業を育てたりするのに不可欠な情熱

10X型リーダーは、世界を変えたり、社会に貢献したりすることが原動力になっている。

◼︎第3章　20マイル行進
　・長期にわたって並外れた一貫性をもって「工程表」に準拠する
　　厳しい状況でも高い成果を出す。快適な状況でも自制する。
　・特徴
　　　1.明確な工程表
　　　2.自制心
　　　3.企業ごとの独自仕様
　　　4.他力本願ではなく自力達成型
　　　5.ゴールディロックス時間（短すぎず、長すぎず）

第4章　銃撃に続いて大砲発射
　・銃弾は「低コスト」「低リスク」「低ディストラクション「気が散ること」を満たす実験。
　・10X型リーダーは何が実際に有効なのか検証するために銃撃に頼る。その後大砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。
　・標的に命中しない銃弾を大量に撃つ。どの銃弾が命中するのか、命中した銃弾のうちどれが成功するのか分からないから。
　・精度未調整の大砲を発射すると大惨事となりかねない
　・企業買収は銃撃としても有効
　・創造力と規律を、併せ持つことが大切

第5章　死線を避けるリーダーシップ
　・建設的パラノイアの主要3手法
　　1.突発に備えるため十分な手元資金でバッファーを用意する
　　　特定の危機が起きる確率は1%かもしれないが、不特定の危機が起きる確率は100%近い。
　　2.リスクを抑える
　　　最悪のシナリオは何か？
　　　死線リスク（企業に深刻な打撃を与えるもの）
　　　非対称リスク（損失が利益よりも大きいもの）
　　　制御不能リスク（自力でせいぎできない不可抗力）
　　3.ズームアウトを続いてズームイン。状況変化を察知し、効果的に対応するために徹頭徹尾用心深くなる。

　・状況を見守る時間があるならばそうする。

◼︎第6章　具体的で整然とした一貫レシピ
　・SMaC
　　具体的（Specific）
　　整然としている（Methodical）
　　そして（and）
　　一貫している（Consistent）
　・レシピ内容は明確、具体的。「何をやるべきか」「何をやってはならないのか」について明示しており、会社全体が業務改善に取り組めるよう作られている。
　・環境にあわせて自ら変化するより難しいのは、
　　1.何が有効なのか見極める
　　2.それがなぜ有効なのか理解する
　　3.いつ変化すべきか知る
　　4.いつ変化すべきでないか知る

　レシピ作成
　　1.あなたの会社が達成した成功例をリストアップ
　　2. 経験した失敗例
　　3.成功例と関係している具体的実践法は何か
　　4.失敗例と〜
　　5.なぜこれらの実践法は重要なのか

衰退の五段階
第一段階　成功から生まれる傲慢
・成功は当然だとする傲慢
・主要な弾み車の無視
　当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをはかろうとはしない。
・何からなぜへの移行
　成功を謳歌する見方をするようになり（我々が成功しているのは、これこれのことをし...続きを読むているからだ）、深い理解と見識（我々が成功を収めているのは、これこれのことをする理由と、それが通用しなくなる条件を理解しているからだ）が忘れられる
・学習意欲の低下
　真に偉大な人物は好奇心と学習意欲を特徴としている


第二段階　規律なき拡大路線
・持続可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
　成功を収めるとさらなる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。（拡張しすぎ）
・関連しない分野への規律なき飛躍
　以下3つのうちどれかにあてはまらない分野に劇的に進出する
　1.情熱をもって取り組める分野、会社の基本的価値観に一致する分野
　2.その活動で世界一になれるのか
　3.経済的原動力、経済資源の原動力を強化する活動なのか
・主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
・官僚制による規律の破壊
　自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。
・組織の利害より個人の利害を優先

◼︎メルク、モトローラ、HPは基本路線をわすれ拡大することを目的としてしまった。

第三段階　リスクと問題の否認
・良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
　悪いデータを小さくみせるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。
・事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
・曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き

◼︎偉大な企業は成功しない可能性もある小さなアイデアを大量に試す。
◼︎大量の事実が積み上がって、成功を収められると見られるようになってはじめて、大胆な賭けに出ている。
◼︎現実には事実が明確に判断できるとは限らない。状況は複雑でどちらにも解釈できる。
◼︎データが曖昧か矛盾している状態で高リスクの賭けか決定を行うとき、3つの問いをたてるべき。
　1.良い結果になった時に何が得られるのか。
　2.きわめて悪い結果になった時どのような打撃となるか
　3.その打撃に耐えられるか。確かに耐えられるか。
　（NASAのOリング）

・経営陣の健全な行動様式の衰退
・外部要因への責任の押し付け
・組織再編への固執
　幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中する

第四段階　一発逆転策の追求
・特効薬の追求
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向がある。失敗するたびにこれを繰り返し、一貫性のない行動をいつまでも続ける。

◼︎最優先事項はビジョンではなく、もっと基本的な活動
（主要ポストに適切な人材を配置すること、
　収益性を回復すること、
　キャッシュフローを増やすこと、
　顧客本位の姿勢を回復すること）
◼︎一歩ずつ足元を固める堅実な方法をとり、既存の強みを活かすことを基本とするべき。
◼︎何もしなければ死ぬ。しかし第四段階の初めにはあと一歩で破綻する状態にはなっていない。

・救世主のような指導者への期待
　外部からCEO招聘はうまくいかない
・抜本的な変化と「革命」の喧伝
　「革命」や「抜本的」変化といった言葉が使われる
・混乱と皮肉な見方
　組織の存在理由は何なのかを従業員が簡単に語ることができなくなる

第五段階　屈服と凡庸な企業への転落か消滅

本文はすごく読みにくい．「狂信的規律」「実証的想像力」「建設的パラノイア」などよく分からない造語を使って我田引水的な論理を展開しているように見えて腑に落ちなかった． ところが，巻末のデータの分析手法の説明を読んで，ようやくどのように科学的分析を行い，考察に至ったかが分かり，やっと素直に話が入ってくる...続きを読むようになった． シリーズ4冊目となると書く側も読む側も暗黙の前提があるのかもしれないが，ビジネス書に対する典型的な批判「結果論じゃないの？」に対してちゃんと答えないのはイマイチ．

Netflix
どこよりも先を見ていた。
DVD郵送、動画ストリーミングに手をつけ、行動していた。


ブロックバスター
トータルアクセスでNetflixを苦しめた
トップが変わると会社も変わる※トップが情弱に

どのようにNetflixが動画配信の覇者に君臨していったかが書かれていた。ブロックバス...続きを読むター側の目線でも書かれていたところもある。

経営者の自伝や一般的なビジネス書とは異なり、データを元に分析した内容と、その分析に至るまでの過程が書かれている。勉強になる話が多くて面白い。

以下、本書より抜粋。
「結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。」

「運転手に...続きを読むは、『サーキット・シティの従業員のうち、顧客に最後に接するのが君だ。制服を支給する。髭を必ず剃り、身体をいつも清潔にしていなければいけない。プロになってほしい』と話した。」

「バスから降ろすべきかではなく、採用すべきかが問題だと想定した場合、その人物をもう一度雇うだろうか。その人物がやってきて、素晴らしい機会があるので会社を辞めると話したとするなら、深く失望するだろうか、それともそっと胸をなでおろすだろうか。」

「最後にはかならず勝つという確信、これを失ってはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視する規律とを混同してはいけない。」

「針鼠の概念と３つの円。情熱をもって取り組めるもの。自社が世界一になれる部分。経済的原動力になるもの。」

「高収益をあげた年には社内の全員が潤う。」

「ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならなのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。」

・偉大な企業が衰退に向かう時、次の5段階を経ることが多い。

①第1段階「成功から生まれる傲慢」
衰退への第1段階が始まるのは、企業が傲慢になった時。成功したことにより、自分たちの長所と能力を過大評価し、その結果、当初に成功をもたらした真の基礎的要
因を見失ってしまう。

②第2段階「規律なき拡大路...続きを読む線」
傲慢から生まれるのが、規律なき拡大路線である。規模を拡大し、成長率を高め、世間の評価を高めるなど、経営陣が「成功」の指標と見なすものは何でも貪欲に追求する。

③第3段階「リスクと問題の否認」
拡大路線を続けていると、様々なリスクや問題が生じる。だが、外見的には業績が良いことから、良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せたり、都合良く解釈したりする。つまり、問題を直視せず、リスクや問題を否認する。

④第4段階「一発逆転策の追求」
衰退が誰の目にも明らかになった時、問題は、指導者がどう対応するかである。一発逆転狙いの救済策にすがろうとすると、衰退への道を急速に進むことになる。

⑤第5段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」
一発逆転狙いの方策に何度も頼るほど、悪循環に陥る。財務力が衰え、士気が低下していく。その結果、身売りを決める場合もあれば、衰退して凡庸な企業になる場合もある。極端な場合には企業が消滅する。

優秀な経営者は教えるのでなく常に学ぼうとする
信頼できるものは肩書きでなく、何の責任を負っているかで自らを説明する
企業はイノベーション不足より、リスクを取りすぎて転落するほうが多い
本業への熱意と回転が不足すると危険

小説部分がやや冗長な気もするが、エッセンスは非常に勉強になった。

価格が問題であるかどうか検証する唯一の方法は、見知らぬ人から話を聞くこと。見知らぬ人といっても誰でもいいわけではない。あなたが想定する顧客層に合致している人から話を聞かなければならない。

やってはいけないのは、『〜しますか？』で終...続きを読むわる質問。このように問い掛けるのは最悪のやり方。質問で『はい』か『いいえ』の回答を求めてはいけない。インタビュー相手が自分のストーリーを自由に語ってくれるように工夫することが何よりも大事。相手が質問に正面から直接的に回答するようでは、本当の気持ちを語っているとはいえない。本当の気持ちは質問に対する直接的回答の中にあるのではなく、相手が語るストーリーの中にある。相手が未来について語ることも無視していい。価値があるのは、現在と過去における相手の行動と感情のみ。

顧客が商品を欲していると証明できるまで何をやっても無意味なのである。

小説部分がやや冗長な気もするが、エッセンスは非常に勉強になった。

価格が問題であるかどうか検証する唯一の方法は、見知らぬ人から話を聞くこと。見知らぬ人といっても誰でもいいわけではない。あなたが想定する顧客層に合致している人から話を聞かなければならない。

やってはいけないのは、『～しますか？』で終...続きを読むわる質問。このように問い掛けるのは最悪のやり方。質問で『はい』か『いいえ』の回答を求めてはいけない。インタビュー相手が自分のストーリーを自由に語ってくれるように工夫することが何よりも大事。相手が質問に正面から直接的に回答するようでは、本当の気持ちを語っているとはいえない。本当の気持ちは質問に対する直接的回答の中にあるのではなく、相手が語るストーリーの中にある。相手が未来について語ることも無視していい。価値があるのは、現在と過去における相手の行動と感情のみ。

顧客が商品を欲していると証明できるまで何をやっても無意味なのである。

再読。

私にとっての教科書は、この1つ前の『ビジョナリー・カンパニー②　飛躍の法則』

「最初に人を選び、その後に目標を選ぶ」
「まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、つぎにどこへ向かうべきかを決めている」

この格言が私の、座右の銘の1つ。

逆に、何が企業を衰退に向か...続きを読むわせるのか、の逆説的な観点で、本書を再読。ここのところの、自分の周りの負のサイクルを象徴するような選び方だが。。。

成功から生まれる傲慢、規律なき拡大路線、 リスクと問題の否認、 一発逆転策の追求、屈服と凡庸な企業への転落か消滅・・・

どれも当たり前といえば当たり前のこと。それがどんなに一時は成功をおさめた有能な人でさえも、見えない環境になってしまう、ということが恐ろしいこと。。。

決して目からうろこの示唆というわけではないのだが、この結論を導き出すために、多くの研究と検証から成り立っているのは、このシリーズのすごいところではある。

元日経記者による福岡礼賛本。
自分は福岡を離れて約20年。自分の中で福岡はいつまでも福岡のままと思っていたが、そうではないのかもしれない。そう感じさせてくれる書籍。製造業が乏しい福岡がどうなっていくのかをわからないままでいたが、ベンチャーやソフトウェア産業の発展を官民一体で呼び込んでいるようだ。

何がどうすごいのか豊富なデータや多数の事例を示している点は素晴らしい。が、やはり、九大のことばかりなのは如何なものか。まるで福岡には九大しか存在しないようだ、って、福岡市に絞れば仕方ないのかも。（特に他所から来た人には分からんだろうし

まあでも、なるほど確かに、と思わないでもないのと、すごい！ばか...続きを読むりではなく、まだまだ、ということも一応書いてあって、これからに期待ということ、でしょうか。

ともあれ、一気に読みました。面白かったです。

福岡をちょっともちあげ過ぎのような。それと、東京以上に大規模な都市を相手にアジアのリーダー都市になれるかな？