牧野洋のレビュー一覧

所謂リーンスタートアップを物語仕立てで解説した一冊
リーンスタートアップという言葉を聞いた、関連書籍を読んだがいまいち良く分からない、クライアントにリーンスタートアップを説明しなければならない時にアイスブレイク的に用いると良いかもしれない

物語のテンポは良く飽きずに読める。
だが「出来すぎ」感は否...続きを読むめないし、リーンスタートアップの全てを包括的に解説しているわけでもないのが難点と言えば難点。

主にビジョナリー・カンパニー2で導き出された研究結果が警察や学校や楽団などの社会セクターと言われる組織にも摘要されるのかを書いた一冊。

営利目的で存在してる組織ではないので、金銭的な部分や人を選ぶことなどに関しては違いはありますが、第五水準のリーダーシップや弾み車の概念については共通するところがあ...続きを読むることも理解できました。
ただ針鼠の概念の第三の円は営利が目的となっていないので資源に置き換えて考えるところやブランドが重要になってくるところは勉強になりました。

巻末には企業セクターと社会セクターでの各概念での違いやビジョナリー・カンパニー1,2での研究結果のまとめも書かれており、非常に理解も深まりました。

・外部環境のせいにしない
・きたる不運に備える。人生不確定
・自分の意思で偉大になる

・一貫した価値観を持つ
・外部環境の変化に影響されない、マイペース
・常に備える、リスクヘッジを考える。動くと決めたら迅速に。アムンゼンのように準備を怠らない
・幸不幸は成功と関係ない
・大胆、未来を予測する力入...続きを読むらない。ビジョナリはいらない。未来を予測し備えよ、はうまくいかない。ビル・ゲイツはos2がうまくいくかどうかは自分に予測できないことを理解するほど頭がよかったからwindowsで成功した
・イノベーションは必須ではない。イノベーションが起きたときにそれをスケールさせることが大事
・死なないことは必須
・大砲を打つ前に鉄砲で低リスクで試してから大きく投資

偉大な企業とそうでない企業の違いは何か、という一貫したテーマを追求し続ける著者の最新作。より不確実性が増した今日の経営環境においても揺らぎない高業績を長年維持している7つの企業と、同業種・同環境において成功しなかった企業との比較により、偉大な企業(10x型企業)に共通する要素を新たに導出している。
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本書によれば、突出したイノベーション力をテコに、果敢にリスクテイクし、猛スピードで突っ走るという成功企業のイメージは、実は一時的・限定的な側面に過ぎず、より長期的・多面的な分析から浮かび上がる真に偉大な企業は、むしろ強い自制や地道な実験、周到な準備などによって可能な限りリスクを最小化した上で、確実に勝てるゲームにのみ投資しているという。

ただし、単に保守的な経営が成功するということではない。守るにせよ攻めるにせよ、常に最適な行動ができる偉大な企業の根本にあるのが、本書の副題でもある「自らの意志」、つまり主体性である。偉大な企業は長年にわたり、どのような状況下でも常に主体的に考え、非常に高い次元において様々なトレードオフを解決し続けている。言われてみれば当たり前のように聞こえるが、結局のところ、偉大な企業をそう簡単に模倣できない要因はそこにあるのだろう。

①成功から生まれる傲慢　②規律なき拡大路線　③リスクと問題の否認　④一発逆転策の追及　⑤屈服と凡庸な企業への転落か消滅・・・これが衰退の5段階だそうです。ＴＩとモトローラの比較も記載されています。

アベノミクス失速気味で、地味なスイングトレードしか手が出せないので、読書再開。

文庫になってたので通勤時間に読破。
バフェット伝って感じで感動とまではいかないけど、読み応えあり。

年に1回は読み返したい本。

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不適切な人材と適切な人材の違いでとくに目立つ点の一つは、不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材は自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。

「わたしはこれとこれに対して最終責任を...続きを読む負っている。前後左右を見渡しても、他に最終責任を負っている人はいない。そしてわたしは、この責任を引き受ける」。103
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「当社が消えたとき、世界は何を失い、どういう点で悪くなるのだろうか」という問いに対して、説得力のある答えがだせないのであれば、屈服がおそらく賢明な道だろう。185
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偉大な国は後退しても回復しうる。偉大な企業は後退しても回復しうる。社会セクターの偉大な組織は後退しても回復しうる。そして偉大な人物は後退しても回復しうる。

完全に打ちのめされて退場するのでないかぎり、つねに希望がある。200
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偉大な企業の衰退を五段階に分けて実例と共に解説。ビジョナリカンパニー1,2を読んでいると復習にはちょうど良いが真新しさも少ない。

ビジョナリーカンパニーの第３弾。テーマは、企業が衰退していく5段階ついての説明。いかなる企業にもやってくる衰退についての説明を通じて、生き延びるためのアンチテーゼを示していことが、とても興味深い。

紙媒体の新聞は、まだ日本では生きながらえているが果たしていつまで持つか。無料のブログ記事だけのあ繰りゲーションでは、メディアではない。しかし収益源としては大事。メディアとしての役割は公共性。それを支えるためには元手となる利益が必要。それを元に優秀な貴社を紙媒体の新聞社から雇用する。電子書籍、電子新聞...続きを読む。ローカルな新聞は生き残るかもしれない、オリジナルな記事になりやすいから。誰もが報道するようなこと、報道しなくてもそのうち知られることを報道するのはメディアの本当の役目ではない。調査して、記事を書く。その記事をそこで書かなければ、誰も書かないような記事。を書くのがメディアの役割。日本では、スクープ合戦になっているだけ。そういう情報は差別化にならないが、手間はすごくかかる。

新たな技術が出現したときに社会のあり方であったり生活が大きく変わるのは当然で、米国と比較して10年遅れている（個人的には米国が10年先を行っているのでは、と思うが）と言われている日本の報道、マスコミのあり方がどう変わっていくのか、時代を担う一翼をよく描いていると思う。

日本の新聞業界に警笛を鳴らす書籍。IT技術の普及・発展に伴い、現在主流の印刷所や紙媒体はデジタル化される運命にある。しかしながら、日本ではこの運命に抵抗し、痛みを伴うイノベーションを避けようとしている。ハフポストはブログサイトであり、アメリカの出版業界を変革してきた。そのハフポストがアジア初拠点とし...続きを読むて日本に舞台を移し、朝日新聞と合弁会社を設立している。日本の旧体制を打ち破り、イノベーションを起こすきっかけとなってもらいたい。

一般論というより物語として読むことがよさそう

不確実な波乱が多い環境であれば、
狂気じみたぎりぎりのところで、
自分の考え・ルールを確固として持ち推進できる人・企業がつよいということかな

不確実な世界での生き方として読むと面白いかな
これら人・企業は世界に自分を合わせるのではなく、
自分が世界と...続きを読むいいうことになるかもしれない。
私が目指す方向とは違う。

バフェットの投資理論に関する本というよりは、彼の投資哲学を通じて、米国流のコーポレートガバナンスや株主価値創造経営を分かり易く紹介した本という印象。
良く取材がされていて、それなりに面白かった。

言わずと知れたウォーレン・バフェットの半生を描いた一冊。
本人への取材はかなわなかったものの、周辺の各位へのインタビューは充実していて、日本語オリジナルのものとしては読み応えがある。
ソロモン・ブラザーズの話とかはほとんど初耳だったし、投資に書ける独特なスタンスは面白いけど、これは真似のできるもので...続きを読むはないですな。

リスクの分散より、少数集中投資を。全てのデータを吟味した上での少数集中投資は、結果的に分散投資より安定している。これは投資だけではなく、戦略上にもいえることかもしれない。

豊富なデータに裏付けられた丁寧な調査といい、それを元にして特に重要で普遍的な法則を導き出す論理展開の見事さといい、この先も長い年月に耐えて残り続けるであろう名著だと思う。

この本が面白いのは、膨大な資料の中から、「これこそがビジョナリー・カンパニーだ」と言える企業を慎重に選び出しただけではなく、そ...続きを読むれと同じ業種で、とてもよく似た環境や条件を備えながら、「しかしビジョナリー・カンパニーとは言えない」比較対象企業を、それぞれ対応させる形で選び出している点だ。

比較対象の材料に選ばれるほどだから、それらの企業にしても、ダメな会社というわけではなく、世間的には一流の企業と認知されている会社ばかりだ。しかし、何百年という時代を生き残るであろう「超一流」の会社と比べると、何かが足りない。
この「比較対象企業」があることによって、ビジョナリー・カンパニーが、単に優秀であるというだけではなく、いかに特異な存在であるかということがよくわかるようになっている。

綿密な調査に基づく、ビジョナリー・カンパニーの説明を読むほどに、その実態には、一般的にビジネススクールで教えられているような「ビジネスの常識」とはかけ離れた点が多いことに驚かされる。
その要素を丁寧に掬いとって、誰にでも理解出来る形でシンプルな言葉にまとめていることこそが、この本のすごい点だと思う。

重要な点は、ビジョナリー・カンパニーが「組織」であることだ。個人としての指導者は、いかにカリスマ性があっても、いかに優れたビジョンを持っていても、いつかはこの世を去る。(p.3)

ビジョナリー・カンパニーは、その基本理念と高い要求にぴったりと「合う」者にとってだけ、すばらしい職場である。ビジョナリー・カンパニーで働くと、うまく適応して活躍するか、病原菌か何かのように追い払われるかのどちらかになる。その中間はない。カルトのようだとすら言える。(p.14)

ビジョナリー・カンパニーは「OR」の抑圧で自分の首をしめるようなことはしない。「ORの抑圧」とは、手に入れられるのはAかBのどちらかで、両方を手に入れることはできないという、いってみれば理性的な考え方である。しかし、ビジョナリー・カンパニーは、安定か前進か、集団としての文化か個人の自主性か、生え抜きの経営陣か根本的な変化か、保守的なやり方か社運を賭けた大胆な目標か、利益の追求か価値観と目的の尊重か、といった二者択一を拒否する。そして、「ANDの才能」を大切にする。これは、逆説的な考え方で、AとBの両方を同時に追求できるとする考え方である。(p.16)

わたしたちは疑問を持った。「ビジョンのある指導力」が、卓越した組織の発展に欠かせないのだとすると、3Mのカリスマ的指導者はだれだったのかと。わたしたちは知らなかった。非常識なのだろうか。3Mは、何十年もの間、広く尊敬を集め、畏敬にも近い念を持たれてきたが、現在のCEOや、その前任者、さらにはその前任者の名前を知っている人は、ほとんどいないのではないだろうか。
3Mは、ビジョナリー・カンパニーとされることが多いが、ビジョンを持ち、世間の注目を集めるカリスマ的指導者の典型のような経営者がいるようにはみえないし、過去にいたようにもみえない。(p.18)

ビジネス・スクールでは、経営戦略や起業に関する講義で、何よりもまず、すばらしいアイデアと、綿密な製品・市場戦略を出発点とし、次に「機会の窓」が閉まる前に飛び込むことが大切だと教えている。しかし、ビジョナリー・カンパニーを築いた人たちは、そのように行動したわけでも、考えていたわけでもなかったことが多い。創業者たちの行動をひとつひとつ見ていくと、ビジネス・スクールが教える理論に反するものばかりだ。(p.46)

F・スコット・フィッツジェラルドによれば、「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」。これこそまさしく、ビジョナリー・カンパニーが持っているの能力である。(p.74)

ノードストロームを見ていくと、アメリカの海兵隊を思い起こさせる。ノードストロームでは管理と規律が厳しく、基本理念に順応できない者、順応する意志がない者は、すぐにはじき飛ばされる。しかし、一見矛盾しているようだが、起業家のようなやる気と創意工夫がない者は、理念を受け付けない者と変わらないほど、失敗する確率が高い。(p.233)

ウォルマートには、先を読む有能な戦略家がいたように見えるが、これはちょうど、種が綿密な計画のもとに創造されたように見えるのと同じなのだ。同社のある取締役がわたしたちのインタビューで語っている。「当社のモットーは、『なんでもやってみて、手直しして、試してみる』だ。どんなことでも試してみて、うまくいったら、それを続ける。うまくいかなければ、手直しするか、別のものを試してみる」(p.249)

大型商品が小さな一歩から生まれることが少なくない点を3Mはよく理解している。しかし、小さな一歩のうちどれが大型商品につながるのかは、事前にはわからない。そこで3Mは小さなことをいくつも試し、うまくいったものを残し、うまくいかなかったものを捨てている。(p.260)

うん、２の付属論文という形をとったこの本。企業と対比させ社会セクターに関する考察を書いてるけど、まあ、分析を行っていないため、そんなに読まなくていいかな、といった内容ではある。