日産 驚異の会議 改革の１０年が生み落としたノウハウ

漆原次郎

その会議は、誰だって １秒だって 眠くならない！！

１９年ぶりのカー・オブ・ザ・イヤー獲得をはじめ、このところ停滞気味の自動車産業界にあって頭一つ抜けた出してきた感のある日産自動車。その背後には、ゴーン改革のスタート以来、日産の現場が練り上げ実践し続けてきたさまざまな取り組みがあるが、中でも特筆すべきなのが「日産の会議」だ。
日産の会議は考え抜かれ、合理的・効率的で、工学的に美しい。かつての日産と今の日産の違いは、この会議の在り方に集約されるといってもいい。
「意思決定者が出席しない！」「議事録もつくらない！」などの驚くべき会議手法を、日産自動車Ｖ－ｕｐ推進・改善支援チームの全面協力のもと、日産の会議で使われる「１１のツール」や「憲法」と合わせて明らかにする。
つまらない会議、無駄な会議を連日繰り返す日本のサラリーマンや組織人にとって衝撃の書。日本人の会議が明日から変わる！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 東洋経済新報社
• ページ数: 246ページ
• 電子版発売日: 2012年02月10日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 2MB

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本書は、カルロス・ゴーンが日産CEOに就任した時に導入されたV-upと呼ばれる意思決定法則（簡単に言えば、会議のススメ方）の紹介。

日産は、先の東日本大震災で、驚異的なスピードで生産能力を回復したが、その時にどのように意思決定がされていったかのドキュメンタリーでもある。

開発の現場でも、生産の現場でも、世の中で様々に標榜されているメソドロジーを導入して成功したという事例は少ない。

例えば、郵政がトヨタ式改善方式を導入しようとして様々なコンサルタントを雇い、郵便の仕分けをしている作業者の後ろで、コンサルタントがストップウォッチを持って動作を秒単位に分析し、無駄を削除しようとしたけど、そもそも作業内容があまりにも非定型過ぎてうまくいかなかったという話もある。


日産が、日産リバイバルプランを推し進めるメソッドとして使ったV-Upは、以下の点で成功したようだ。

（１）外部からの輸入ではなく、日産社員独自の案である事
（２）現場レベルの部分最適のカイゼンの積み上げではなく、全社の様々な部門を横断した、多様性のあるメンバーにより、全社レベル、ひいいては環境最適レベルの意思決定が出来る事。
（３）ゴーン自身が、「V-Upは「目的」ではなく「ツール」と言っているように、「メソッド」というよりも「考え方（カルチャー）」のレベルの汎用性のある手法である事。



文末の説明がとても興味深い。

「背景の似たもの同士が似たような意見に染め上げていくのではなく、背景の異なる者が集まり、異なるカラーの意見を混ぜ合っていく事が重要」


「グローバル化は、このような人種文化価値観の多様性(Diversity)によって、力を持ち、変化に強い企業文化の基礎になる。」


「多様性の中で必要なものは「全員が共有できるもの」」

ひとつは言語としての「共通語」＝「英語」

もう一つは、価値観としての(V-UP）

異なる人種同士が英語により共有の言語で議論を行い、
共通の企業価値観としてのV-UPにより、評価検討を行う。


※ローマ帝国の植民地化政策の一つに、土俗宗教とローマ神話を結びつけることで、文化的な共通認識を創りだしていった話と似ているかもしれない。



会社員でもフリーでも主婦でも学生でも、
意思決定と無縁でいる人はいないし、どの人が読んでも、すごく刺激的で面白いと思う。

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「会議の生産性を上げたい」とつねづね思っていたのですが、そんな中で出会った１冊です。

すぐに実践できるものもありそうなので、少しずつ、普段の会議に取り入れて行きたいと思っています。

ただ、会議の改善には、長期的な取り組みが必要ですね。
とりあえず、できることから、できる範囲から、働きかけていきたいと思います。

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カルロス・ゴーンがCEOに就任してから、倒産寸前から復活する原動力となった「会議体」の方法論と具体例が記載されている。
優秀な人が模索するトップ的な会議体と全社員参加のボトムアップ的な会議体の２つがうまく噛み合って、素早い意思決定と、成果が出たのだろう。
ボトムアップの所が成功するキーとなる気がする。一度会社がつぶれかけないと、みんな真剣にならないだろうな（笑）

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日産のカルロスゴーン氏の存在もすごいと思うが組織としての機能改善が今の日産再生を実現したのだろう。会議という切り口から思考とりわけ意思決定プロセスをいかに構造的修正を加えていったか。なかでもコアとなる人材育成に力を注いだ点がとりわけ企業文化を形成していったのだろう。粘り強さを強烈に感じる日産にエールを送りたい。ただ私個人の経験として、数年前に数回日産の販売店に訪れたことがあるが、誰も対応しに来なかったため5分ほどで販売店を出たことがある。時間帯にもよるのだろうが、必ずしも書籍のような素晴らしい販売店モデルケースをすべての場面に当てはめて考えてはならない。

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日産マリノス社長の嘉悦さんの講演で紹介された本。

日産復活の原動力となった日産の会議の仕方を事細かに、かつ、具体的に記述されています。その内容は、すごい、びっくりするといった感じです。

日産の会議の11ツール
（1）ポストイット、ホワイトボード
（2）課題定義書
（3）集中討議進行表
（4）系統図
（5）親和図
（6）ペイオフマトリクス
（7）課題達成計画書
（8）デジカメ議事録
（9）プロセスマップ
（10）漏れ分析
（11）パーチェスファネル

日産の会議は課題解決・意思決定のための会議ということがよくわかります。この中で特筆すべきは課題定義書です。
課題や目標値、役割などを事前に明文化しておくということですが、アジェンダとはまったく異なります。

系統図とは、なぜなぜを整理するための図表。
親和図とは、ポストイットでのアイデアをグループ化。
ペイオフマトリクスとは、各施策を実現性と実効性の2軸
のマトリクスでプロフィットし施策の優先順位を決める。
パーチェスファネルとは、お客様が商品を購入するにいたるまでの段階を分けて図示して方策を考えていくもの。

次に、日産の会議のグランドルール
（1）予定外の課題を持ち出さない
（2）ポジションパワーを使わない
（3）積極的に聴く、話す、書く、行動する
（4）時間厳守
（5）いかに～するかなど建設的な表現活用
（6）携帯電話はマナーモードに
（7）安全なシェルター

いくつか、耳の痛いルールがあります（笑）

また、世の中の会議と大きな違いは
「意思決定者は会議に出席しない」
です。
意思決定者が口を挟まないというのはあると思いますが、そもそも会議に参加しないというものです。最初に課題、背景、目的を伝えて、会議室を出て行ってしまいます。方策がでたところで、やるやらの意思決定だけをするのに最後また参加するというものです。意思決定者の何気ない一言や表情や流れで議論が方向付けられていくことを嫌い、本当の意味での全体最適の解を得るための施策だそうです。これは、びっくりです。

もうひとつすごい点は、日産全社、グローバルでこの会議のやり方を行っているということ。
会議を統一しているところがすごいですし、それをワールドワイドに推し進めることができているところが驚きです。
なので、日産では、共通言語は英語とこの会議ということで、何処にいっても英語をつかって、同じやり方で会議を行い、密度の濃いコミュニケーションを行うことができます。これってすごいことです。
しかし、一番大変だと思われることは、全世界にこの会議を浸透させたこと。本書ではどのように浸透させていったかについても、記載されています。一筋縄ではいかない、トップマネジメントの本気が必要です。

また、本書では、会議の仕方だけを記載するのではなく、実際にどんな課題をこの会議でこんなふうにして議論して解決策をだしてきました。というところまで記載されており、これまた、ためになります。

ということで、日産の改革にともない、日産が変えた会議の仕方。進め方。本題のとおり「驚異の会議」でした。これは、会社に置いておくべき本ですね。

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会議というビジネスピープル誰しもが課題を感じているテーマに対して、クルマ業界の中で目下最も勢いのある日産の、しかも、非常に個性のある独特なアプローチをぶつけてきた本書のコンセプトがいいので、非常に引き込まれました。いい本です。誰でもパクれることを書いてある訳でなく、自社でそれなりのカスタマイズを要するので、そのことを考え始めると、読者の脳の起動スイッチを強烈にオンするので、それがさらに本書の読後感を素晴らしい物にしているのだと思います。なぜ日産に勢いがあるのか納得させられる本でした。

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漏れ分析。お客が来店して、購入まで至る

のに、どのプロセスで、帰ってしまうか。

パンフレットを取る人、話を聞く人、

見積もりを取る人。

あと、会議の内容を書いた、ホワイトボードを

そのまま、写真を撮って、関係者に送るのは

なかなかいいではないか。

[ブクログ · ★★★★☆]

日産再生の原動力が「日産の会議」にあった。
多くの企業の会議は、効率が悪く、意思決定がなかなかされない。
独自のルールと事前準備の徹底が、会議を変えた。

ここまで改革できたのは、企業がドン底まで落ちて、トップが交代したことが要因だと思う。やはり、そうならないと、変われないものだろうか。

[ブクログ · ★★★★☆]

多かれ少なかれ、会議はすべての企業で行われていると言ってもいいと思う。そして、それに割かれる時間は決して少なくないことが多い。『良い会議』というのも、難しい。“コストキラー”と呼ばれたゴーン氏を先頭に構築されたノウハウが、本書には散りばめられている。内容は、表面的な会議の形式に留まらず、組織体制における工夫も垣間見える。実践できる内容か否か、それは各企業に依るだろう。現行の手法や組織体制を見つめなおす大切なキッカケを与えてくれる、一冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

議事録はつくらない、結論はその日中に出す、決定権を持つ人間は参加しないーー。「日産の会議」には独自のルールがある。そして、経営の危機に陥っていた日産を救ったのもこの会議手法だった。会議システムが生まれ浸透するまでと、その活用法についてまとめた一冊。

日産立て直しのドキュメンタリーのような部分と、会議の活用法との二つの側面があって、なかなか面白く読めた。ゴーン氏が持ち込んだ会議システムなのかと思っていたけれど、日本で構築されたものだと知ってびっくり。すごく合理的な会議手法なので、日本で生まれたとは思えなかった。

本でも触れられていたが、日産が会議を変えられたのは、危機感を誰もが持っていたからだという部分がたぶんとても大きい。このホンを読んで、他企業が真似してみようとしても、そう簡単にはいかないだろう。たぶん、変える理由が理解できないから。現状に満足せず、危機感を持てるかどうかはとても大きなポイントなのだと感じた。会議をしていると仕事をした気になってしまう場合がとても多いように思うが、まずはそれが成果を生んでいるのかどうかを客観的に評価するべきだと思う。