カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方

組織運営に悩む全ての人に有益な理論。ビジネスモデルとカルチャーモデルの両輪を回すことが大事だと思い知ららせる

カルチャーに関して、ベンチャー向けに書かれていた本。
事例も豊富だし、ステップもわかりやすく実践的。

カルチャーを大切にしているか、と問われてNOと答える組織などあるだろうか。そしてその中で本当に大切にできている組織はどれほどあるだろうか。
本書で提示される4つのスタイル、そのスタイルと施策のギャップ。これはどのような組織にも多少なりとも存在しているものだろう。わかりやすく言語化された本書を片手に自...続きを読むらのカルチャーを省みれば、いま横たわる組織の課題とも向き合っていけそうな希望を抱いた。

カルチャーモデル　最高の組織文化の作り方
【感想等】
▶ビジネスとカルチャーは両輪
会社にとって何を優先すべきか、どんな戦略を立てるか、
考える際の指針となる。ビジネススピードの向上。
事業を行うのは「人」である。

▶自然醸成のカルチャーと意図的なカルチャー
前者：経営者や社員の企業活動によって受...続きを読むけ継がれてきたもの。
　　　なんとなく、暗黙の雰囲気的な？
後者：明確な意志や意図をもって作り出したもの。
　　　目指したい方向性、あるべき姿。
　　　企業の目指す方向性に沿ってビジョンやミッションを設定し、
　　　それを実現するための組織戦略としての「バリュー」を定義し、
　　　バリューと整合の取れたカルチャーを作る。

▶カルチャーモデルの７S
・スタンス（組織としての在り方）
・シェアドバリュー（行動指針）
・ストラクチャー（組織構造・形態）
・システム（制度）
・スタッフ（採用・育成）
・スキル（組織の強み）
・スタイル（企業風土）

▶キーワード【整合性】
・ビジネスモデルとカルチャーモデルの整合性
・ビジョン、ミッション⇒スタンス⇒バリュー⇒カルチャーモデルの７Sの整合性

COVID-19が起きて会社のあり方は変わって行っていると感じる。特に、人はモノではないので当たり前だけど心がある。これからの時代、今までもそうだけど、社員の心をひとつにすることがとても大事だと考える。社員の心をひとつにするには(ひとつなんてならないのはわかっているけれど)、会社が何のために存在して...続きを読むいるのか？を明確に打ち出す必要がある。限られた時間を過ごす仕事なのでせっかくだから楽しく働きたいし、熱中できたり共感することに取り組みたいと考える。そんな風に考えているのでこの本にはとても共感した。単純にビジョンやミッション、カルチャーが大事だと言っているだけでなく、それらを組織にインプリする具体的な提案をしているところがこの本のすばらいところです。

会社の組織文化を変えていくにはどうしたらよいのか分かりやすく説明してくれている本。
理論に加え、著者の在籍したマクドナルドやメルカリの事例が豊富で、
理論と実例のバランスが程よい感じ。

マーケティングのフレームワークを元に作ったオリジナルのフレームワークが
ちょっと無理やり感を感じることもあります...続きを読むが、
本の良さを損なうほどではないと思います。
（既存社員に対するフレームワークか採用時の応募者に対するフレームワークか
ちょっとごっちゃになってしまっている感があります。）

著者が言うように、AIが発達して、機械が人間の仕事を効率化していった先には、
会社が社員を選ぶのではなく、社員が会社を選ぶ時代がやってくるかもしれません。
その時に大事になってくるのが会社のカルチャー。
時代を先取りした本になる可能性を秘めていると思います。

個人的に組織・風土変革は人材の新陳代謝なしにはできないと考えており、ゆえに日本の大企業のような本書で言うところのチームリーダー型の企業では変革に相当のエネルギーと覚悟が必要である。
カルチャー変革の設計が具体例とともに記されており、納得のいくものであったが、気になったのは結局著者が例としている企業や...続きを読む関わった企業は日本企業の多くが当てはまるチームリーダー型ではない。
SHOWROOM、メルカリ、日本マクドナルド・・・そもそも自分の数階級上のクラスの上司と話せる環境があったり、実力主義で評価されるベンチャー気質・外資気質の会社であり、人材の新陳代謝は比較的活発で自分が職場を変わるか、自分で環境を変えるか、の選択肢が取りやすく、働いている人はすでに会社をよくしたい、この会社を自分が選んで働いているという愛着を持っていると思われる。
一方で日本のようなチームリーダー型の大企業では採用の時点で一定の人材選抜が行われているが、基本的には新卒一括採用で年功序列で働いていこうという意志のある、自分が職場を変わる、自分で環境を変える、そんなリスクは取りたくない人材がほとんどではないだろうか。
そのため、本書では触れられていないが、こういった企業ではカルチャーの方向転換を図る際に、現在のカルチャーに安住している人の抵抗や、組織からの離脱は一定考慮に入れるべきであると思う。抵抗に関しては、施策の推進時にメンバーとして巻き込むことで対策をとれるとしても、万人受けする施策・方針など存在しない。特にある程度キャリアを築いてきた中高年層には難しいのではないか。
また、段取り・調整にことさら時間を割く日本企業では変革にかなりの時間を要することが想像でき、経営層+その後継者の巻き込みは必須である。

私の上司に聞いた話では、外資では経営層が決めたことは絶対として、管理職が従うことは当然のことであり、一度決まると浸透までのスピードは速い。（もちろん本音と建て前はあるが）これは私も実感として感じるし、そのノウハウは今や他社に提供する商品の一つとなっており雑誌や新聞に取り上げられ、クライアントにも経営層レベルが直々に説明に赴くなどしている。
経営計画でビジョンや事業の方向性が語られてもカルチャーに目が向けられることはほとんどないため、カスタマーにどのような価値を与えられるかでミッション、ビジョンを考え、そのために自分たちが大切にすべき信条・価値は何かと考えること自体を改めて実施することで、まったく新しいカルチャーへ移行する変革でなく既存のカルチャーの強化とブラッシュアップにつなげること、それ自体が組織・風土改革のキーなのかもしれない。

カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方
著：唐澤 俊輔

社員が期待する環境と、会社が提供する環境のギャップが少ない会社を「いい会社」だと定義することができる。

カルチャーを言語化し、可視化し、それを社内外に浸透させることで、企業と社員の期待値ギャップを減らし、誰もが自分にとって「いい会社」を...続きを読む見つけられる「カルチャーモデル」を推進すべきである。

目指すビジョン・ミッションやバリューを柱にカルチャーを醸成し、それを社内外に発信し、浸透させることで、事業の成功や成長につながる。

本書の構成は以下の7章から成る。
①なぜカルチャーが重要になるのか
②カルチャーとは何か
③どういったカルチャーをつくるべきか
④カルチャーモデルをつくる
⑤いかにカルチャーを言語化するか
⑥カルチャーの浸透のさせ方
⑦これからの経営とカルチャー

起業・組織を活性化させたい。これからのますます不透明な将来に向けて一刻も早くその軌道に乗せたい。まずは自分の足元からと思うものの、どこかで思い切った行動が必要と悶々とした日々を過ごしている。

企業をただ変えるといっても目の前にあることをこつこつとするこももちろん大切であるものの、やはり変えるとなると大きなうねりのような一人ではなく大勢を巻き込んだ形でそれを手掛けなければいけない。

本書はその術を体系的に記している。
事業（ビジネスモデル）と組織（カルチャーモデル）の両輪を回しながらスピード感を持って企業としての成功を変化の中でもたらす方法が記されている。

やはり大切なことは、現状のカルチャーを確認し、そのカルチャーをどこに持っていきたいかをしっかりとまずは捉えることである。今までの歴史の中で積み上げられてきたカルチャーは間違いではない。しかし、向かっていく方向を確認したら変えるべきところはでてくる。そこは対お客様と対従業員の視点からであれば利害関係者の理解も得やすくなる。

今に満足してそのままいくのか、なんだか不安なのでとりあえず進むのか、本書をしっかりと理解し中長期的な視点で行動を意識した改革を進めるのか。進むべき道は決まっている。

本書を手に取った時も相当わくわくしたが、読後の今はよりわくわくしている。

仲間と共有し前に進みたい。
素晴らしい一冊。　

組織カルチャーについて意識したことがなかったため、大変参考になりました。「心理的安全性の作り方」や「ティール組織」などと一緒に読むといいかも

事業のビジネスモデルに対して、
組織はカルチャーモデル。
計画のカルチャーモデル(7S)と実行のピープルマネジメント(5A)その結果のエンプロイーエクスペリエンス(EX)
人が会社を選ぶ時代だからカルチャーが必要。