任せるリーダーが実践している 1on1の技術

小倉広

「1on1」とは、「上司と部下の間で、週1回～月1回、30分～1時間程度、用事がなくても定期的に行う1対1の対話」のこと。インテル、マイクロソフト、グーグル、ヤフーなどの外資系IT企業を筆頭に、日本企業にも導入が相次いでいます。
働き方が多様化し、かつ、働く人の価値観が多様化している昨今、従来よりもより深いコミュニケーションが求められるはずなのに、逆にコミュニケーションの機会がグッと減ってきています。そんな企業の悩みに対して、1on1が解決策の一つとして注目を集めています。
一方で、このために定期的に時間を割くのは難しく、ルーティン化してやめてしまうパターン、話すことがなくなってしまうパターン、成果が見えずやめてしまうパターンなど、多くの失敗例があります。本書は、実施方法だけでなく、失敗例や心理的に気をつけることなど(アドラー心理学の要素も随所に投入)、細かいところまで注意が行き届いており、日本で数少ない「1on1」の本の決定版といえるものです。
著者は、「1on1」をテーマに大企業などで数多く、そして一社でも数回にわたり講師を務めています。その中で出てきた質問など、経験も踏まえて記述しています。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: 日経BP
• 掲載誌・レーベル: 日本経済新聞出版
• ページ数: 216ページ
• 電子版発売日: 2019年07月09日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 5MB

[ブクログ · ★★★★★]

1on1実施のために、ヤフーの1on1・シリコンバレー式最強の育て方を読んだ流れで、ついでに。

カバーがポップな感じなので、軽めの内容と思っていたがそんなことは無かった。むしろ1on1における具体的な手法という面では、前述2冊よりも掘り下げて書かれている。前述2冊が1on1の王道的教科書であり、その概念・効果を理解するための本であり、こちらは1on1を実践するためのリファレンスマニュアルといったところか。

著者はアドラー心理学の専門家で、自分がかつて読書会のテーマにした「もしアドラーが上司だったら」の著者でもあった。アドラー心理学はもとより、様々な心理学的具体例を引用しているのも納得度があり、よい。

印象に残る部分も多々あったが、とりわけ感銘を受けた部分を抜粋する。
「つまり、相手が延々と他者批判、愚痴を言い続けた時にこのように切り出すのです。
『さて、これからどの話をしますか？悪いあの人、可哀想な私、これからどうする？、の3つから選んでみよう』」

ヤフー・シリコンバレーを読んだあとに、併せて読みたい1冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

ヤフーとシリコンバレーの1on1本がしっくりこず、「任せる技術」が良かったのでこちらの本も読んでみたところ、やっと1on1の目的が理解できたように思う。自分に足りていないものが何か認識できた。あとアドラー心理学をちゃんと学ぼうと思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

中長期的な人材育成として1on1を提唱。
人事考課面談と違い定期的かつまとまった時間の面談が必要なので導入にはややハードルが高い。
必要となるスキルや考え方が述べられているので、まずはそこから実践していくことがよいと思う。
1on1は会社の公式制度としてだけでなく、草の根的に展開していっても役に立つので、部下や後輩を指導する立場なら参考になると思います。

[ブクログ · ★★★★☆]

・1on1の最初の3回程度は一切業務の話はせず、相互理解の場とすることで安心・安全や信頼関係を築く
・そもそも1on1の成果とは何か？の定義をきちんと共有する。私が1on1の導入のお手伝いをしている企業の多くは、成果を、「エンゲージメントを高める」「経験学習サイクルを回す」の2点に絞っています
・1on1をプロに定期的にチェックしてもらい、自己流を直していくことが必要です。ゴルフレッスンでいくらプロからきちんとフォームを指導してもらったとしても、自分でやっているうちに知らず知らずにフォームが崩れていき自己流に戻ってしまうのと同じ。
・1on1を経営の最重要事項として最初に位置付けをしたと言われているインテル元CEOのアンドリューは、著書の中で「最低1時間」は設けてほしいと述べている（頻度は部門の変化のスピードや、部下の成熟度により、週1～月1回）
・コーチングの目的は相手の「目標達成」であり、初心者であるほど質問を多用します。一方でカウンセリングは「相手の全人格的な成長」の支援。ここで使われるのは徹底した「傾聴」。企業組織ではおざなりにされがちなこの「聴く」こそが、現代組織に必要ではないかという強い思いから、カウンセリングを主体とした1on1スタイルを提唱しています。
・無条件で部下の可能性を信じること
・1on1で扱う内容：中長期的な深イイ話（緊急でない重要事項）・キャリア形成、業務における成功体験・失敗体験の振り返りと内省、概念化（経験学習）、上司にサポートしてほしいこと、どこから手を付けていいかわからない仕事の悩み、等。（×短期的な目標の話）
・「誰もが均等に話す機会がある」「自由に意見が言える」「否定されない」これらの条件（心理的安全性）があることでチームの業績が高まる
・単に経験をつむだけでは学習はおきない。経験を内省化し、概念化し、それをまた新たな経験に反映されるというサイクルを回す

・

アドラー心理学に基づいた1on1の考え方・実践方法をかなり詳細に書かれた本。
特に、1on1を企業にどのように導入し運用していくか、頻度や内容、上長へのトレーニング内容など、「1on1って確かによさそうだけど、どうやって始めるのか」「どうやって効果をはかるのか」というありがちな疑問にバシっと答えてくれています。
各組織に合った1on1を行っていくことは、簡単なことではないと改めて思ったと同時に、経営としてとても重要な位置づけであることも再確認できる。
一つずつ実践していきたい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

どうしてもアドラーだと
現実としてうまくいかないんだけど。
でも、1on1はスキルは確立させたいな、
と思える本でした。

[ブクログ · ★★★☆☆]

最近良く聞くけど、人事評価面談と同じかと思ったがそれとは違い、課題解決に向けて寄り添って導くらしい。

産婆術と同じだと思った。

[ブクログ · ★★★☆☆]

「ヤフーの1on1」を読んだのがすでに3年前。
自分でも実践していなかったし、その間に職場が2回も変更になったために、記憶にはあったが、重要度は低くなっていた。
1on1は全社的導入ということになれば、非常に意味があるだろう。
トップの明確な意志がないと、制度が形骸化してしまう可能性があるからだ。
しかし部署単位でも個別に熱意を持って続けることは意味があるかもしれない。
そこから全社に広がってもいいし、そうでなくとも部内の課題が解決されていくならば、それはそれは意味があるだろう。
もうすでに平成も終わって令和の時代。
昭和時代の呑みニケーションも遥か昔。
確かにかつては呑みニケーションが機能している面もあった。
部下の成長を促していたり、時には上司部下でも喧嘩していたり。
仕事に対する真剣さがあったし、意見交換することで課題を表面化させ、時には解決することもあった。
逆に言うとマイナス面もあった訳だ。
金銭面の問題や、パワハラ、モラハラ、セクハラなども筆頭だろう。
いつしか呑みニケーションは時代錯誤となり衰退した。
逆に代替えするコミュニケーション手法が見つけられずにいたのが平成時代なのではないだろうか。
平成時代は、部員と意見交換をする機会が激減した。
仕事の課題も放置され、中間のマネジメント層は非常に辛い状況になった。
時代と合わせて人口区分も大きく影響した。
病んだマネジメント層は人口ボリュームとしても厚い層だ。
だから病んだまま降格されずにマネジメントに居続ける。
さらに、平成世代はいつまでもたっても出世が出来ない。
リーダーを育てる環境が作れなかったのだ。
これらが負のスパイラルのように絡み合っていく。
不幸なのは、それでも会社が潰れないでいたことだ。
そんな競争力のない会社がドンドン潰れて新陳代謝が繰り替えさせれれば、まだ新しい時代に合ったコミュニケーションやマネジメント手法が出来上がっていっただろう。
しかしそうはならなかった。
そして、今の令和の時代になり、さらにコロナショックで、いよいよと変化せざるを得ないことになった。
これからが本当に我々が試されている時代に突入する。
このまま朽ち果てるのか？それとも生き残るために変化するのか？
1on1は確かに有効な手段だ。
それは端的に「人は一人では生きていない」ことを意味している。
そして、単なる集団としての会社ではなく、「チーム」として機能できるかどうか。
一人一人の能力は小さくても、チームとして最大のチカラを発揮する。
まさにそういう事が出来ることが、リーダーとして求められることなのだ。
今のリーダーだけでなく、次の世代のリーダーを育てるために、他者貢献の心も植え付けていく必要性がある。
次の世代をどうやって育てて、事業を継続させていくのか。
会社としてどうやって成長をしていくのか。
それは、社会に対してどうやって貢献していくのかに他ならない。
課題は非常に複雑だ。
だからこそ、1on1で少しずつ解きほぐす。
意味はあると思う。
（2020/7/12）

[ブクログ · ★★★☆☆]

部下側からすると、どんなことを上司に言うと、有益なのか全くわからんが、とにかく1on1の有用性と、やり方はこの本でわかった。時間外の非公式コミュニケーションに頼ってきた日本的企業文化の限界を迎えつつある今日、1on1が新たな手法になりそうな予感はする。が、上司側からしても何て声を掛けたらいいか、全くわからん。とにかく、やってみましょうか、って空気が浸透しないと難しいと思う。ただ、これで時間外コミュニケーションが減るのであれば、大歓迎。

[ブクログ · ★★★☆☆]

会社での取り組みに、1on1がありました。
その際に、1on1はどのような背景で普及したのか、どういうメリットがあるのかが知りたくて手に取りました。

書籍の中に「経験学習サイクル」が取り上げています。
業務の振り返り、キャリアの再考などといったことが主としているようでした。

本文の中では、1on1をする上司側で何に留意するかに触れています。