組織を変える「仕掛け」～正解なき時代のリーダーシップとは～

高間邦男

激しい環境変化に合わせて、組織を変えるには？ 求められるリーダーシップのあり方は？ 数多くの企業の組織変革に関わり、実績をあげてきた著者が、その方法論の一端を明かす。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 光文社
• 掲載誌・レーベル: 光文社新書
• 電子版発売日: 2013年12月20日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★★]

変わり続ける社会環境。この変化に企業が対応していくためには変革が必要、ということはずっと言われ続けてきました。ビジネスの教科書には必ず載っている言葉です。しかしながら、わかっていても変革ができていないことも少なくありません。それは変革の本質を捉えていないことが大きな要因ではないでしょうか。この本では、ホールシステムアプローチやU理論などのイノベーションのアプローチを踏まえて変革に向けての踏み込んだ考え方が整理されています。

以下、要約と解釈です。

変革を求める企業に求められる基本的な考え方　⇒　複雑性の増す現場を見る
企業には常に環境に合わせて柔軟に変化し、社会に必要とされる価値を継続して提供していくことが求められます。このとき、基本的な考え方として、
　・机上の空論では意味が無い　⇒　動いているのは現場
　・機能を並べるだけでは意味が無い　⇒　経営トップから現場までの一貫性が必要
ということは忘れてはいけません。あわせて環境変化が
　・これまで以上に早く
　・多様性が高まっている
　・複雑性も増している
ということも認識することが必要です。特に複雑性については以下の3ステップがあり、現状は最も複雑性の高い生成的複雑性にあることも認識することが必要です
　・物理的複雑性　：　新技術や新制度の登場など環境によって引き起こされる複雑さ
　・社会的複雑性　：　利害関係などの関係性によって引き起こされる複雑さ
　・生成的複雑性　：　物理的複雑性×社会的複雑性の両方が派生する予測不可能な複雑さ


変革を実現する基本的なアプローチ　⇒　ポジティブアプローチで未来への創発を
予測不可能な複雑性に企業が対応していくためにはどうすればよいのでしょうか。物理的な複雑性であれば、全体の仕組み（システム）を最適化することを考えていれば解決できました。社会的複雑性については、参加者同士の協調性を引き出す対話の場があれば解決することができました。しかし、生成的複雑性ではそれらのアプローチでは不十分です。予想不可能な複雑性に対しては、過去のケーススタディに学んで踏襲するのではなく、新しいアプローチを創発していくことが必要なのです。

その創発していくためのアプローチの一つがポジティブアプローチです。具体的な手法としてはAIやフューチャーサーチなどがありますが、共通した原則は
　・信頼感のある対話の場を作る
　・メンバーの察知力を引き出す（互いの考えを感じ取る関係を作る）
　・相互に敬意をもって強みを引き出しあえる状態にする
　・一人ひとりが主体性を引き出す
　・場の一体感を作る
　・共通の思いを創る・言葉にする
ということが必要になります。このあたりのアプローチはU理論や知識創造などの要素が多分に含まれています。


変革へのアクション
ポジティブアプローチの原則を押さえた上で、実際に変革を行っていくためにはアクションを起こさなければいけません。そのアクションとしては
　１・俯瞰的視野から現状を把握してわかりやすく共有する
　２・ありたい姿の共通認識を持つ
　３・相互の信頼関係を作り上げる
　４・目的・ゴールを全員が理解する
　５・ネガティブな要素も含めて現状を受け入れ、そこからの創発を引き出す
　６・創発した内容を深め、全員が理解を共有する
　７・何を・いつまでに・だれが・どこまでやるか具体的なシナリオを決める（アクションプラン）
　８・ゴールに向けてシナリオを実行する
　９・レビューをして成果を実感する
という９つのステップが必要となります。そして9ステップ目までたどり着いたら再びステップ1からはじめていくことで、予測不可能な複雑性に対応していくことが可能なのです。

ただし、この実行にはコーディネーターが必要です。放っておいて自動的に進むわけではありません。自分自身が変革を強く求め、信念をもって周囲に働きかけることができるリーダーの存在は必要不可欠です。理屈で押し固められたリーダー像ではなく、論理も理解しながら、ハートももっているリーダー像が求められるのです。

[ブクログ · ★★★★☆]

タイトルである組織は、ヒトとヒトのつながり。
そのためには、ダニエル・キムさんの「成功の循環」のように、?関係の質の向上→?思考の質の向上→?行動の質を向上　の原点である「関係の質」こそが組織変革のプロセスのキーとなる。
その関係も、異質な者同士の相互作用により創発を起こすことが質の向上につながる。
組織を生命体と捉えて、弱いものは自然淘汰されながら、質の高いもののみが生き残る。
このような自己組織化により組織が進化する。
理想の組織ですね。

[ブクログ · ★★★★☆]

成功例だけで無く、失敗例から学んだことも書かれており、より実践的な内容だと思いました。
試してみようと思うことが何個かありました。

[ブクログ · ★★★★☆]

［　目次　］
第１章　仕事をめぐる環境が、大きく変わった（メンタルモデルの大きな転換点；マネジメントのあり方に影響を与える、環境の変化）
第２章　組織は生命体（組織のメタファーを変える；組織の生態系が壊れると、何が起こるのか）
第３章　「働きがい」をつくり出す方法（関係者が一堂に会するホールシステム・アプローチ；ギャップアプローチ　ほか）
第４章　ポジティブアプローチで組織を変える（信頼感のある対話の場をつくる；メンバーの「察知力」を高める　ほか）
第５章　組織を変えるプロセスをコントロールする（組織変革の九つのステップ；全体観をもち、状況の共有によって視座の向上を図る　ほか）

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

[ブクログ · ★★★★☆]

どうもいわゆる「コンサルタント」と呼ばれる方たちの著書は、いまいち「ん？何を言っているの？」という箇所が必ずある。
例えば「ポジティブアプローチで組織を変える」という章の中の一節に、次のような内容が載っています。
「一般的に、組織がストーリーを広めるねらいは、理解してほしい事柄を物語にしたほうが、聞き手の関心を引きやすく、記憶に残りやすく、
自由な解釈の余地があるので共感しやすいということでしょう。」
そしてここから・・・
「しかし、こういう理解でストーリーテリングを行っても、ストーリーのダウンローディングになり、自他非分離の場づくりや、知識の生成エネルギーは
湧き上がってきません。」・・・ん？何？

ただし、良い内容もたくさん載っています。
やはり、組織を変えると言った場合、例えば「会議」ひとつとってみても、嗜好を変えてみたり、細かい「気配り」が大切で、かつコミュニケーションも
非常に重要ということも理解出来た。結局は、目標を共有し、関係の質を向上させると、目的・ゴールも共有しやすくなり、結果として組織を変えることが
できるというもの。至ってシンプルというばシンプルですね！

[ブクログ · ★★★☆☆]

トップ一人が全体を引っ張る組織では、現在の複雑化したビジネス環境で生き残ることは難しい。自立した個人により作り出されたチームこそが、この環境の中でうまくやっていける。と、本書は主張する。ゲイツや、ジョブズなどのスーパー経営者がいるため、「なるほど、その通り」とはいえないが、それでもこの主張はある程度納得できる。　本書は、「自立した個人により作り出された組織」を作り出すプラクティスを紹介する。今、流行のサーバント・リーダー型リーダーシップのプラクティスや思想と非常に似た感じを受けた。

[ブクログ · ★★★☆☆]

自己組織化を実現するうえでの概要が解説された本。NLPといったキーワードを含め、知識を整理するのによい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ピーター・センゲの「学習する組織」における実践の方法論がまとめられている。ポジティブ心理学やストーリテリングの必要性なども言及している。読みやすかったです。

[ブクログ · ★★★☆☆]

変化のスピードが加速し、複雑性が増大した現在の環境下で変化に合わせて、組織を変えるにはどうすればいいのか。また、求められるリーダーシップのあり方などについて考える本。手法が示されているわけではない。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ポジティブアプローチで組織を変える
原則1 信頼感のある対話の場をつくる
原則2 メンバーの「察知力」を高める
 食器をそのまま返すか、洗って返すか
原則3 一人ひとりをリスペクトし、強みを認める
原則4 主体性を引き出す
原則5 自他非分離の場をつくるーストーリーテリングの重要性
原則6 暗在的リーダーシップでサポートする


組織を変えるプロセスをコントロールする
ステップ1 全体観をもち、状況の共有によって(メンバーの意識や)視座の向上を図る
   命令ではない(メンバーにやらされ感が生じる)
   マネージャーが自分の想いを語る
   他社、他ステークホルダーの声を直接聞く
   直接現場で他の人の仕事を体験する
   ➡ 触れて視て匂いを感じる、身体経験からの体験的情報がメンバーの認知を変える
ステップ2 みなのありたい姿、夢を共有する
ステップ3 関係性の向上を図る
ステップ4 目的・ゴールを共有する
ステップ5 否定と創造
   人々の抵抗を掻き立てることはなるべく避ける
   秩序(ビジョンや仕組み(プロセス))がしっかりお皿としてつくられ、その皿の上でメンバーが主体的に自由に振る舞いカオスを形成する
   すべてのメンバーに現状のままでは達成できないストレッチ(背伸び)目標をもたせ、カオスにならざるを得ないようにする(GE)
ステップ6 新しい意味の創造
   これからこれをやっていこうと心の底からおもう状態
ステップ7 アクションプランをつくる
   小さい実行可能なもの(最適解でなく近似解でいい)
   大切なのは、主体的に素早く仮説、検証し、より良い価値を生成し続ける仕組みをつくること
「何を、誰が、いつまでに、どのレベルまで」実行するか明確にする
   特に「誰が」を明確にするl
   達成状況確認のため指標をつくる
ステップ8 行動する
   実行のための構造的な支えが必要
   実行の約三週間〜1か月後に振り返りのミーティング
ステップ9 振り返り、成果を実感する