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なぜ、日本は同じ過ちを繰り返すのか？今注目される組織論の名著を、若手戦略コンサルタントが23のポイントからダイジェストで読む。戦略性・思考法・イノベーション・型の継承・現場活用・リーダーシップ・メンタリティ…今日の閉塞感に横たわる、日本的組織の負の構造を乗り越えるヒント。野中郁次郎氏推薦！
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Posted by ブクログ
戦争における日本軍の失敗を分析した「失敗の本質」の内容を、現代のビジネス戦略と組織管理に一般化した解説書。例えば、「戦略」とは「目標達成につながる勝利の選別」であり、「追いかける指標」のことと喝破し、半導体メーカーインテルや日本軍の事例を挙げて解説されている。そのほか、イノベーション、人事評価、リス...続きを読むク管理の意味や効用などの説明もある。あなたの組織の目標は何だろうか。その達成につながる勝利と、追いかけている指標とは一体何だろう。その判断は合理的で、組織内で共有されているだろうか。自信が持てない方は御一読を。
失敗の本質は難しくて挫折しそうなのでこちらから。KPIは追いかけるべき指標のこと、イノベーションは新しい指標で戦い方を変えることというキーワードがまさに仕事に活かせるなと思いました。太平洋戦争の知識が本当にないので戦い一つ一つ検索しながら読み進めましたが、平易なのでなんとか読めました。
タイムリーに響いた本だった。 戦略とは追いかける指標である。という言葉、覚えておこうと思った。リーダーシップのなき組織は本当にきついんだなということもよく分かった。親ガチャとか最近よく言われているが、リーダーガチャも結構社会ではあるあるな気がする。下っ端が頑張るよりもトップが変われば組織は大きく変わ...続きを読むるんだということを身をもって感じている最近である。どう考えても現状を打破できないのに何となくやり過ごそうとするリーダーのなんと多いことか、大量採用時代の爺婆が一斉にやめるこの時代、生い先長い我々が老い先短い奴らのしりぬぐいをいつまでやらないといけないんだろう。その場しのぎの一年を過ぎてそそくさやめる人のなんと多いことか。これは失敗の本質の皮をかぶった日本人論であることは間違いないだろう。
元本の方の失敗の本質は難しいというのを、企業の話などとも絡めてわかりやすく失敗の本質を解説した本。まさに「超」入門
戦争のことを知らなくても、調べながら読み進められました。 現代が抱えるビジネスの問題や閉塞感と、太平洋戦争で日本軍が負けた戦略(目標達成への方向性)、戦術(具体的な手段や方法)を交えながら解説。 米軍に暗号を解読されていたが、不測の事態に対応できなかったミッドウェー作戦。 ｢大和なら大丈夫｣と言う...続きを読む、希望的観測に支配されていく心理。 (日本軍は奇襲が多く)零戦の性能の高さに開戦当初は圧されていた米軍もレーダーを開発し、2機1組で制空権を握るとマリアナ沖海戦でも一方的に勝利。 レーダーと言う新しい指標(戦略)を放棄(軽視)してしまった日本軍の敗退。 コンティンジェンシー(万が一を想定した計画)、と、ダブル・ループ学習(疑問をフィードバックする)がいかに大切か学べました。
タイトルの帯に『日本軍と現代日本に共通する２３の組織的ジレンマ』とある通り、敗戦を通じて何も学んでいないということです。根拠なき精神主義は我々日本人のDNAから消えることはないのでしょうか？
「どーして政府はコロナ対策でこうも失策を続けて繰り返すのだろう？」、そういう思いから、大東亜戦争時の日本軍が国力の差でなく組織や作戦の選択でどのような失敗を犯してきたのかという名著の要約版を読んだ、名著自体は難解らしいので。 この本をさらにまとめたウェブサイトもあるので、それを繰り返し読んでいただ...続きを読むくのもよいが、突き詰めれば、日本人論になってしまう。アメリカが選択した行動との対照が鮮明だからだ。 なので、コンティジェンシープランを合理的に国民に示さず威嚇に用いるだけの政府はこれからもコロナ対策で失策を続けて繰り返すだろうし、政府を批判しても2割打者が急に3割打者に生まれ変わる能力をもっているはずもなく、いわばそれは日本の本質であり、日本に暮らす市民はそれを見据えて自分を守らなければともに自滅させられかねないと改めて感じさせられた。
評価 かつての日本の失敗は、現代にも簡単に通ずると思わされるもの。 感想 リーダーに必要なことはなんなのか、 考えさせてもらいました。 内容 1.戦略の失敗 ・目標達成につながらない曖昧な勝利の存在（途中戦略すらも場当たり的で、長期的なゴールがなかった） →やるべきことを選定してリソースを配分す...続きを読むること ・指標の選定が目先の結果になっていないか（勝敗を分ける要素を勝利などの単純な結果ではなく正しく見定められているか） ・体験的発見による学習を無視してはならない（カブがアメリカで売れたように、実際に起こり得ることから変化できるか） 2.思考法 ・型を磨き続けて型を超えた日本の思考（改善からの新価値） ・だからこそ、ゲームが変わったことに対応できないケースが多い →ヒト、技術、運用において創造的破壊が起こる時、起こす時、ゲームは変わる。検討の段階においてダブルループ学習が、できているかどうか。（問題構造は変化するものと理解） 3.型ではなく成功の法則を虎の巻にする ・新戦略が生まれる場所は上層部ではない ・やり方を伝えるのでは、進化をしない →真価は何か、創意は何かを虎の巻にすることで、次の伝承者が変革者になることができる 3.リーダーシップ ・正確な情報はリーダーには届かない（トップこそ現場を感じる、意思疎通をスタッフとする） ・リーダーこそ限界を作らないように努める（ゴーンさんは日産に必要な改革の意見を真剣に求めた） →自分の認識を常に改めること、自分の認識できない限界点を、吸収すること
戸部良一他「失敗の本質」が難しすぎたので、こちらを読んだ。 上層部の意見になにを言ってもムダという徒労感、成果≠評価・やる気＝評価などは自分の会社に当てはまるところがあった。 時間外が多いだけで成果を出してない者が、上層部から評価されていたりと、現場と上層部の乖離が激しいように思える。 自分がもし管...続きを読む理職や上層部になれたとしたら、どういった目標を掲げたり部下とのコミュニケーションを取ったら良いかを考えさせられた。
●1 体験的学習の限界と成功の持続性 ・一時的に勝っても、成功要因を理解していなければ持続的な成果にはつながらない ・成功体験のコピーではなく、背景にある戦略的な「指標」を見抜く必要がある 【具体例】一度ヒットしたテレビCMを別の商品で再利用しても効果が出ないのは、顧客ニーズや市場の変化を捉えられて...続きを読むいないから ●2 シングルループ学習とダブルループ学習 ・シングルループ：目標自体は正しいという前提で、やり方だけを見直す ・ダブルループ：そもそもの目標や問題設定を疑い、根本から見直す 【具体例】売上低下を「営業の怠慢」と捉える（シングル）か、「市場の変化や商品力の問題かも？」と考える（ダブル）かの違い ●3 イノベーションの3ステップ ・①現状で勝敗を分けている指標を発見する ・②その指標を無効化する方法を探る ・③さらに優れた新たな指標を打ち立てる 【具体例】「新聞広告量」ではなく「SNSの拡散力」が購買を左右すると気づき、広告戦略を再設計する ●4 体験的学習の罠 ・経験則だけで判断する癖が、問題の本質を見誤る原因となる ・「これでうまくいった」と思い込み、本来の構造を見失う 【具体例】以前成功した会議形式を、メンバーの特性や目的が違う場でも機械的に使って失敗するケース ●5 トップの現場主義の重要性 ・情報は組織の階層を通すと歪む ・現場を見ることで、意思決定のスピードと正確さが増す 【具体例】社長が現場のクレーム対応を自ら観察し、すぐに業務改善を実施する ●6 失敗するリーダーの共通点 ・自分の考えに固執し、周囲の意見や現実の変化を受け入れない ・結果として誤判断を繰り返し、組織を停滞させる 【具体例】「うちのやり方は間違っていない」と過去のやり方にこだわり、業績が落ちても変化に対応できない ●7 リーダーが組織の限界になる ・「自分の視野の狭さ」がそのまま組織の限界になってしまう ・優れたリーダーは、組織の可能性を広げる存在である 【具体例】「できない」と決めつける上司のもとでは、社員も挑戦しなくなり、成長が止まる ●8 体験的学習文化が誤解を助長する ・「それとこれは別」という冷静な整理を拒否しがち ・一つの正論で問題全体を解釈しようとする危うさ 【具体例】「経費削減が正義」と言いすぎて、必要な開発投資まで削ってしまう ●9 リスクマネジメントの思考 ・安全運転と保険加入は目的が異なる。両方が必要 ・万一に備える行動と、普段の注意行動は両立すべき 【具体例】事故を起こさないように気をつけることと、事故時の損害を最小限にする保険は別の対策である 体験的学習の限界と成功の持続性 ・一時的に勝っても、成功要因を理解していなければ持続的な成果にはつながらない ・成功体験のコピーではなく、背景にある戦略的な「指標」を見抜く必要がある 【具体例】一度ヒットしたテレビCMを別の商品で再利用しても効果が出ないのは、顧客ニーズや市場の変化を捉えられていないから ●2 シングルループ学習とダブルループ学習 ・シングルループ：目標自体は正しいという前提で、やり方だけを見直す ・ダブルループ：そもそもの目標や問題設定を疑い、根本から見直す 【具体例】売上低下を「営業の怠慢」と捉える（シングル）か、「市場の変化や商品力の問題かも？」と考える（ダブル）かの違い ●3 イノベーションの3ステップ ・①現状で勝敗を分けている指標を発見する ・②その指標を無効化する方法を探る ・③さらに優れた新たな指標を打ち立てる 【具体例】「新聞広告量」ではなく「SNSの拡散力」が購買を左右すると気づき、広告戦略を再設計する ●4 体験的学習の罠 ・経験則だけで判断する癖が、問題の本質を見誤る原因となる ・「これでうまくいった」と思い込み、本来の構造を見失う 【具体例】以前成功した会議形式を、メンバーの特性や目的が違う場でも機械的に使って失敗するケース ●5 トップの現場主義の重要性 ・情報は組織の階層を通すと歪む ・現場を見ることで、意思決定のスピードと正確さが増す 【具体例】社長が現場のクレーム対応を自ら観察し、すぐに業務改善を実施する ●6 失敗するリーダーの共通点 ・自分の考えに固執し、周囲の意見や現実の変化を受け入れない ・結果として誤判断を繰り返し、組織を停滞させる 【具体例】「うちのやり方は間違っていない」と過去のやり方にこだわり、業績が落ちても変化に対応できない ●7 リーダーが組織の限界になる ・「自分の視野の狭さ」がそのまま組織の限界になってしまう ・優れたリーダーは、組織の可能性を広げる存在である 【具体例】「できない」と決めつける上司のもとでは、社員も挑戦しなくなり、成長が止まる ●8 体験的学習文化が誤解を助長する ・「それとこれは別」という冷静な整理を拒否しがち ・一つの正論で問題全体を解釈しようとする危うさ 【具体例】「経費削減が正義」と言いすぎて、必要な開発投資まで削ってしまう ●9 リスクマネジメントの思考 ・安全運転と保険加入は目的が異なる。両方が必要 ・万一に備える行動と、普段の注意行動は両立すべき 【具体例】事故を起こさないように気をつけることと、事故時の損害を最小限にする保険は別の対策である
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